从3000多家门店到6毛钱矿泉水，华润万家为什么也开始拼低价了？

一瓶520毫升矿泉水只卖6毛钱，一盒鲜牛奶只卖5.5元。

放在几年前，这种价格更像社区小店开业促销；但现在，它出现在华润万家的货架上。

这不是一个简单的低价新闻，而是传统大超市被时代逼到墙角后的自我改造。过去，华润万家这样的综合商超靠位置、面积、品类和品牌货架赚钱。

消费者周末开车去一趟大卖场，把米面粮油、纸巾饮料、生鲜日用品一次买齐，商超自然有客流，品牌商也愿意交进场费、陈列费。

但现在，这套生意正在失灵。

根据中国连锁经营协会此前发布的数据，华润万家旗下主要品牌销售额从2021年的781.6亿元降至2024年的481亿元，门店数量也从3245家减少到2200家。

一个曾经拥有3000多家门店的商超巨头，如今需要靠6毛钱一瓶的水重新证明自己“便宜”，这背后是大卖场模式的焦虑。

大超市不再天然有客流，低价成了重新进门的门票

大超市为什么突然不好做了？

原因并不复杂。买日用品，电商平台更方便；买生鲜，社区店、菜市场、即时零售更近；想买高品质商品，山姆、盒马又更有心智。

传统大超市卡在中间：论便宜，不如硬折扣；论体验，不如会员店；论距离，不如社区生鲜。

过去“大而全”是优势，现在反而变成租金、人工和库存压力。

所以华润万家的低价，不只是跟同行卷价格，而是在重新争夺消费者的进店理由。矿泉水、牛奶、纸巾、鸡蛋、蔬菜，都是价格感知极强的商品。

消费者未必记得一瓶酱油便宜了几毛钱，但一定知道水、奶、纸巾贵不贵。6毛钱的水，是华润万家打给消费者的一张价格名片：你可以重新相信，我这里不贵。

水卖6毛钱，真正要抢的是消费者的“便宜心智”

真正值得关注的，是华润万家这轮低价并不是单纯促销，而是和自有品牌绑定在一起。

深圳壹方天地调改店SKU从7000多支精简到近4000支，自有品牌占比提升至35%；万家家选社区平价店自有品牌占比超过60%，9.9元以下商品超过700支，占比超过一半。

这说明华润万家不是简单让品牌商降价，而是想把部分商品重新抓回自己手里。

自有品牌是超市从“收租者”变成“商品公司”的关键。过去超市像一个货架平台，品牌商负责产品，超市负责流量和渠道。

现在情况变了，谁能自己定义商品、控制成本、稳定品质，谁才有可能把低价做成长期能力。矿泉水卖6毛钱，看上去利润很薄，但如果采购、包装、物流、陈列都由商超体系统一设计，中间环节被压缩，低价就不一定等于亏本。

更重要的是，低价单品往往不是为了单独赚钱，而是为了带动复购和连带消费。顾客为了便宜的水和牛奶进店，顺手买蔬菜、水果、熟食、面包和日化用品，这才是社区超市真正想要的生意。

对华润万家来说，6毛钱的水是一把钥匙，打开的是居民一日三餐和日常刚需的购买场景。

低价不是贴钱卖货，而是一场供应链考试

问题在于，低价路线能不能走通，关键不在于能不能便宜一天，而在于能不能长期便宜。

低价不是贴钱卖货，而是一场供应链考试。

盒马、奥乐齐、沃尔玛之所以敢长期打平价，不只是因为价格牌低，而是因为背后有少SKU、高周转、强采购和稳定自有品牌体系。

没有这些支撑，所谓低价很容易变成阶段性补贴，热闹一阵后就回到原点。

华润万家当然不是没有底牌。它背后有华润集团资源，可以连接华润饮料、华润啤酒、华润五丰等货盘，也有多年全国采购开发的经验。

问题是，集团资源不等于消费者感知。消费者只看三件事：东西够不够便宜，品质稳不稳定，离家近不近。尤其是牛奶、生鲜、熟食这些品类，第一次靠低价吸引，第二次靠品质复购。一旦品质不稳定，便宜反而会变成“不放心”。

最难的不是打败奥乐齐，而是别让自己和自己打架

还有一个更现实的风险：华润万家业态太多，低价店可能和自己打架。

媒体在报道中提到，同样的家选鲜牛奶，在万家家选卖5.5元，在华润万家超市卖7.9元。同样是自有品牌矿泉水，家选、润家又对应不同价格。

企业内部可以解释为不同渠道、不同客群、不同定位，但消费者未必这么理解。

消费者只会问：为什么都是华润，价格差这么多？

这会带来两个后果。

第一，平价店可能分流普通华润万家的客流。第二，普通门店的价格信任可能被削弱。

当消费者发现同一体系内有更便宜选择，就很难再接受原来的价格。这也是多业态零售企业最难的地方：既要做高端，又要做平价；既要保住综合超市，又要孵化社区店。

一旦边界不清，最后不是打败对手，而是先把自己打乱。

因此，华润万家的真正挑战，不是学不像胖东来，也不是能不能比奥乐齐便宜几毛钱，而是能否把不同业态重新分工。

华润万家旗下的高端精品超市Olé卖品质和进口商品，万家家选卖社区平价刚需，普通华润万家承担综合便利和家庭采购。

只有边界清晰，低价才是武器；边界不清，低价就会变成内耗。

6毛钱的水只是入场券

总的来看，华润万家走低价路线有机会，但不能只靠低价。

6毛钱的矿泉水能让消费者回头看一眼，5.5元的牛奶能让社区居民进店试一次，但能否长期留下消费者，取决于商品质量、供应链效率和门店模型。

传统商超最大的问题，从来不是价格牌不够低，而是过去太依赖渠道位置和品牌货架，没有真正把自己变成一家商品公司。

未来中国超市的竞争，不会只是“谁更像胖东来”，也不会只是“谁比谁便宜一毛钱”，而是谁能用稳定的自有品牌、轻量化门店和高效供应链，把便宜做成长期能力。

6毛钱的水，是华润万家的入场券；但真正决定它能不能翻身的，是低价背后的商品能力。