浙江
三周之前, 我才处理完美一个棘手的案子, 有一家一起合作五年的包装供应商, 忽然发来了调价函, 其理由写得十分冠冕堂皇, 说是原材料上涨, 还有人工成本增加, 我核算了一番, 他们想要涨价12%, 老板看了邮件之后, 仅仅说了一句, 谈不下来那就换人, 我心里明白, 这家供应商的机器、模具都是我们的, 要是换掉会损失几十万, 我鼓起勇气约他们销售总监进行面谈, 对方一开口就咬定8%的涨幅不松口。那个下午, 这段时间, 我差不多竭尽自己所能想到的各种办法——延长账款被支付的期限这个招式用上, 信誓旦旦做出提升数量的承诺, 与对方谈论签订持续较长时长契约协议, 然而对面是丝毫不理会, 根本不接受这些做法。在返回到住所这样的路途之上, 我才察觉到, 我所认为的自身拥有的经验, 实际上也不过就是一些常规的、有限的手段而已。
谈判前要不要先拆成本结构
这件事致使我全然再度审视自身的谈判方式, 往昔我一直认定谈判便是较量谁更嘴硬、谁握有的底牌更多, 然而真正具成效的办法, 乃是在坐到谈判桌之前就先把对方的底细摸清楚, 我那时去往他们的工厂实地察看了一回, 发觉他们声称的原材料上涨, 实际能够产生影响的不到4%, 剩余的那部分, 只不过是他们在为利润空间增添筹码而已。后来, 我是在中研供应链报的 CPPM 课程当中。课程里的老师特地运用一整节课来讲授“成本结构透明化分析”, 这所谓的“成本结构透明化分析”, 它是要教你怎样去把供应商给出的报价拆解成料、工、费、利这四个维度。然后通过这样的拆解找到真正能够进行谈判的空间。那个案例讲完之后, 我一下子就明白了, 我那天之所以输, 是因为我自己连对方的成本都没有拆解清楚就直接上了谈判桌。
报价单里藏着什么谈判筹码
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凭借这个思路, 我再度整理了那家供应商长达三年的报价单。不瞧不知道, 一瞧惊一跳。他们给予我们的模具维护费、试模费、打样费, 任何一条均存在议价空间。像试模费, 他们始终收取的是新模的定价, 然而我们的旧模具根本无需那般高昂的维护成本。我将这些数据逐个罗列出来, 制作成一张对比表, 第二次碰面时直接把表放置在桌上。对方的销售总监看了许久未作声, 最终主动下调至4%。我的后续经历是, 在CPPM课堂之上听闻了一个理论, 此理论名为“报价单深度分析法”, 其中提到这报价单并非供应商的单向传递内容, 可作为你的谈判地图。老师讲述了一个案例, 有一位从事电机采购工作的人员, 竟然从一张报价单的运费栏当中发现了三家不同物流公司存在的差价, 一次便节省了六万。直至如今我依旧运用这个方法, 每次在进行谈判之前, 都会将对方给出的报价单一而再、再而三地查看, 寻觅那些“不合理”的小数点。
谈判桌外的东西比桌上更重要
以往我老是觉着, 谈判乃是两个人于会议室之中面对面展开博弈。然而此案例却使我发觉, 真正发挥决定作用的筹码, 常常并非在谈判桌上。比如说我于工厂瞧见他们的设备已然老旧, 并且隔壁镇有一家新供应商刚引进了同款进口设备。我将这个信息记于心中, 随后在谈判之时随口讲了一句“我听闻隔壁那家新设备调试好了”, 对方脸色瞬间变了。信息差就是你的谈判力。该技巧却是于CPPM的课程之上听闻的, 授课老师称其为“谈判环境扫描”,并非仅关注对方所给予自身的数据, 更要留意对方未予自身展示之物。自那之后, 我形成了每一季度前往供应商工厂走上一回的习性, 并非前去实施检查, 而是前去“查看环境”。
时间久处在采购此项工作之中, 你便会发觉, 最难的并非价格自身, 而是你不清楚自身尚有多少事物未曾学习。我见识过数目众多从事五六年采购职责的人员, 反复运用的方法也就那么几种。实际上并非天赋的缘由, 而是欠缺一套系统的方法论架构。要是你也遭遇了那种明明晓得能够谈得更为出色, 却不知从何处着手的瓶颈阶段, 或许应当给予自身一次系统的提升。
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