四川
对希望进入董事会的人来说，第一项能力，是切实经历过商业世界。仅仅了解战略理论或财务模型并不够。还需要真正面对过艰难市场、没有标准答案的局面、现金流危机、股东之间的冲突、投资决策，以及人才管理上的困难。
商业实践会教会人一些任何培训项目都无法替代的东西：分清什么是重要、什么是紧急，分清什么是症状、什么是原因，也分清什么只是管理潮流、什么才是真正的战略选择。
另一方面，曾经是，或现在仍是，一名出色的职业经理人，并不意味着就能成为优秀的董事会成员。许多公司总裁习惯了拍板、下令、纠偏和执行，进入董事会后，仍然认为自己应当继续发挥过去在执行和运营上的经验。这是一个很大的误区：董事会成员的职责是引导、发问、提出挑战、监督和支持，而不是管理日常经营。其作用不在于亲自操作，而在于为管理层作出更好的决策创造条件。
因此，想进入董事会的高管，必须学会在不喧宾夺主的情况下施加影响。在高管岗位上，权威来自职位；在董事会中，权威来自提问的质量、倾听的能力、对环境的判断，以及与其他成员建立起来的信任。优秀的董事不会为了证明自己懂得多而发言，而是为了提升讨论质量才介入。知道什么时候该坚持，什么时候该沉默，同样重要。
另一项关键能力，是战略思维。董事会的视野不能只停留在季度、年度、预算和运营指标上。它必须思考：公司在5年或10年后会处于什么位置，需要建立哪些能力，哪些风险会威胁其可持续性，需要什么样的人才，甚至还要关注15年或20年后可能管理这家公司的后备高管梯队，以及他们的职业发展规划。
如果一名董事会成员只是来审阅数字或评论运营情况，公司治理就会因此变得贫乏。相反，如果他会追问公司5年后应当处于什么位置，并关注核心高管的继任计划，那么他就在帮助企业规划未来的发展路径。
董事会不是社交俱乐部。希望进入董事会的人，必须有足够的担当，在必要时说出真实看法，即便这会让人不舒服；但同时也要保持尊重，以事实为依据，并把握好时机。独立性并不意味着为了反对而反对，而是要以独立思考的方式，面向企业、股东和利益相关方负责任地行动。
董事会成员当然应当学习公司治理，理解法律义务、委员会运作机制、董事会评估、环境、社会和治理风险、继任安排、薪酬机制以及战略议题。但比这些更重要的，是理解外部环境的能力，以及在复杂困难局面下提出创造性想法的能力。
进入董事会，还意味着要学会“去习得”。高管必须放下一部分伴随权力职位而来的自我意识。他需要从主导议程，转向建立共识；从拥有最后决定权，转向提出最好的问题；从执行决策，转向确保决策本身更优。
这样的转变，不是一张证书能带来的。它来自商业经验、个人成熟度、知识积累，以及对“治理不同于管理”这一点的深刻理解。
董事会需要的是经验丰富、富有创造力的高管：他们了解运营，但不会试图亲自管理运营。所谓“具备进入董事会的条件”，并不是上完一门课，而是具备判断力、相关能力、谦逊和远见，能够帮助一家组织更好地决定自己的未来。
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