低谷，从来不是成长的反面

这是一场“反套路”的演讲，但里面却藏着中国企业突围的“套路”。

（一）真正的好经验，是让人提前知道“失败常在”

七月的北大，毕业典礼现场坐满了年轻的面孔。李斌作为北京大学96届社会学系校友，受邀回到母校，为今年的毕业生致辞。

这位中国新能源汽车行业的风云人物，刚开口就显得有些“不合时宜”——

“创业三十年，现在还在创业的路上，虽然没有什么成功经验可以分享，但是有一些在人生与事业低谷时的体会，可以分享给师弟师妹们。”

台下安静了几秒。之后的八分钟里，李斌一口气讲了三个低谷。

第一个，1996年毕业前几个月，他和两位同学搞了家公司叫“南极科技”，做互联网虚拟主机。后来合伙人出国，他一个人扛，但公司最后也没成，那段时间，他总自我调侃：“南极南极，难到极点”。

第二个，2010年做易车，业务还算顺利时，他偏要给自己写一封公开信《易车犯的六个错误》，这一下子就把花了几年、砸了几个亿的跨媒体业务亲手拆掉。对此，李斌回忆就四个字，“疼，但得做”。

第三个，才是这两年大家熟的那个故事——2021年蔚来高光，市值破千亿，紧接着2022年开始，三年多调整期，对企业和李斌的质疑声铺天盖地，口水几乎能把人淹死。

在这个人人精心经营人设、朋友圈只晒高光的年代，一位身价百亿的企业家回到母校，面对即将毕业的学弟学妹，不讲如何“赢”，专讲怎么“输”。这种不按套路出牌的做法，传递出一种清醒的态度：真正好的人生经验，不是教人如何去赢，而是让人提前认清——失败如影随形，学会面对低谷才是真正的关键。

事实上，这并非孤例，而是一批中国科技企业家共同的成长底色。

每一个今天看起来“成功”的中国企业，翻开它的历史，都是一本“低谷日记”。

（二）走出困境的第一步，是不向外抱怨，只向内求索

李斌和蔚来的低谷，是在三年前，而且是从云端，到低谷。

2021年，新能源的风有多大？随便一个PPT沾上“造车”俩字，估值就能翻跟头。全行业都在喊弯道超车，仿佛明天燃油车就得进博物馆。

作为中国新能源汽车探索者和先行者的蔚来也乘风登上了云端：

旗舰产品ES8在路上回头率堪比超跑，公司市值冲破千亿美金，李斌自己也从“2019最惨的人”变成了媒体笔下的逆袭范本。

但只要是风，总有停的时候。

2022年起，国内车市格局变脸。价格战从一个财经术语，变成了每个车企高管半夜惊醒的噩梦。今天你降两万，明天我送终身质保，后天他又“买一送一”。整个市场困在囚徒困境里——不跟没份额，跟了没利润。

蔚来跌得尤其重，跟当时的赞誉一样，质疑也铺天盖地。

还好，李斌顶住了股东、用户、媒体的三重压力，在整体靠降价换增量的浮躁环境中，他带着团队干了一件极不舒服的事——正确归因，尤其是“内因”。

这几个字听着像管理课PPT，实际是要命的功夫：在所有人都告诉你“大环境不好、对手太卷、用户没钱”的时候，你能不能坐下来，拿手术刀一层层剖开自己——哪些失败真是外部造成的，哪些是自己作的。

蔚来剖出来的结论是：技术研发、充换电、用户服务、品牌调性，这些长期投入没错，是护城河不是包袱；真正出问题的是经营节奏、产品体验、效率，这些必须进行破而后立。

再回忆那段时光时，李斌在北大说了句挺值钱的话：“要走出困境，必须正确归因，唯有向内求索，才能找到出路。”

如今看来，这真不是鸡汤，而是一句大实话。

但这只是第一步，很多企业都曾经历这个破而后立的起点。

你看，华为在遭遇不公平待遇后，没有抱怨，而是启动备胎计划，海思芯片一夜转正，鸿蒙系统从Plan B变成新战场。美的在2012年营收暴跌26%后，方洪波没有怪“家电行业饱和”，而是砍掉非核心业务，推动数字化转型，用五年把净利润率从5%提升到10%以上。

这些突围企业的共同点，不是没有遇到过坏运气，而是遇到坏运气时，第一反应永远是：先看看自己哪里可以做得更好，然后是行动。

（三）刮骨疗毒，是痛苦的选择，也是唯一的出路

蔚来的动刀，很痛苦。

2024下半年到2025年，蔚来内部的变化，外界看得不真切，里面的人知道有多剧烈。

产品端，研发流程重构，用户需求被提到前所未有的位置——以前是工程师觉得酷就做，后来改成用户真需要才做。管理端，组织换血，全员经营责任往下压，花钱大手大脚的习惯被强行摁住。经营端，基本经营单元机制推下去，每一分钱投入都得算回报。

说穿了四个字：刮骨疗毒。

没有任何一家千亿市值的公司愿意承认自己需要“疗毒”。承认了，就要动既得利益者的蛋糕，就要扛过艰难阵痛。

但蔚来还是咬牙做了，就像海尔在2016年砍掉中间层，把几万人的层级组织扁平化为“小微创业”；阿里主动启动“1+6+N”组织变革，把臃肿的大集团拆成独立作战的业务群。

这些动作的共同特征：都是在日子还能过的时候，主动让自己不舒服，主动“刀刃向内”。

结果出人意料。

2025年第四季度，蔚来交出成立11年来第一份单季盈利财报：GAAP经营利润8.07亿元，剔除股权激励等非现金因素后，经调整经营利润12.51亿元，净利润2.83亿元。

这个数字放在全行业利润榜上不算夸张，也有汽车品牌一个季度是它的十几倍。但对蔚来自己，意义不亚于登月——它证明三件事：

• 这套体系能赚钱，刮骨疗毒是对的；
• 长期主义的投入，终究会有兑现的时刻，而且已经不远了。
• 所有打不垮你，终将使你更强。

（四）长期主义不是被动等待，而是咬牙耕耘

诚如预测，2026年上半年，蔚来的好消息接连不断。

6月单月交付40,597台，同比增长62.9%；上半年累计191,123台，同比大增67.4%，三品牌各自刷历史新高 。firefly萤火虫在高端小车份额突破72%，乐道均价站上25万，蔚来主品牌ES8连续六个月稳居40万以上全品类SUV榜首。

在如今车市多少品牌深陷“降价都卖不动”的泥潭里时，蔚来给出的关键词是“量价齐升”——均价一路走高，5月成交均价38.2万元，6月预计突破45万元。与此同时，一个更具标志性的拐点悄然到来：2026年5月，蔚来公司单月销量首次同时超越奔驰、宝马、奥迪，并在1至5月累计数据中，于41个城市或地区实现对BBA的全面反超。

这不是一次侥幸的冲刺，而是一场持续三年的“刮骨疗毒”后，体系竞争力开始兑现的缩影。

所谓体系竞争力，不是一款爆品，不是一轮融资，也不是一次降价冲量——而是核心技术、稳定供应链、健康渠道、用户认可的品牌，以及极端压力下仍能自我修复的组织能力。

低谷期所咬牙构建的东西，成就了蔚来今日的成绩：神玑芯片完成独立融资，世界模型迎来今年最大规模推送；换电服务累计超1.1亿次；蔚来、乐道、firefly萤火虫三品牌协同发力，覆盖不同细分市场。

换句话说，蔚来正式进入了第三个发展阶段——从长期投入期，进入到了收获期。而这，恰恰揭示了长期主义的真正含义：它不是被动的等待，而是在无人问津时咬牙耕耘，在唾沫星子里稳住方向盘，直到把“难而正确的事”做成一道旁人难以逾越的护城河。

这样的逆袭剧本，正在越来越多的中国品牌身上上演。

今年欧洲热浪中，中国空调品牌被抢购一空，成为当地家庭对抗高温的“硬通货”；

摩托车领域，张雪机车蛰伏多年，在动力平台和赛事验证上死磕技术，终以一款款现象级产品打破国际大排量摩托车的溢价神话；

电影市场里，《阿嬷的情书》凭借真挚的本土叙事成为票房黑马，让人们看到好故事的穿透力；

在美加墨世界杯赛场，联想、海信、蒙牛三家中国品牌成为全球官方赞助商，它们不再满足于顶级赛事的“品牌露脸”，而是通过商业赞助、科技应用和消费品牌影响力，完成一场全球对中国品牌的“认知升级”。

这些故事指向同一个趋势：中国企业正系统性地，在一套原本由西方定义规则的市场中，完成价值重构与认知逆袭。

蔚来身处其中，敢想有为、踏实苦干，面对困难习惯向内求索，而非向外找借口。它用十几年时间证明，真正的长期主义，是在漫长的低谷中主动耕耘，直到把曾经的困境，锻造成后来的护城河。

这或许才是北大毕业典礼上李斌三个低谷故事的弦外之音——低谷从来不是成长的反面，而是它的前奏。

（五）

蔚来的故事，表面是企业兴衰，往大了看，是中国产业升级的一个切片。

过去四十年，中国企业靠人口红利、低成本制造、模仿学习就能赚钱。今天，全球竞争、技术变革、产业升级叠在一起，旧打法全部失效。

只有一批讲究长期主义的“种树人”活了下来，越活越好。

这批企业的共同点就是一个，不畏困难，主动转变。把“南极科技”那样的变故当作学习；像易车网一样主动承认错误存在；如同蔚来这三年一样，浴火重生。

这个转变的过程，注定是痛苦的，但它也是不可避免的，是必须直面的。

这正是李斌希望告诉北大毕业生，也告诉所有的中国企业家的，告诉所有人的真正关键。

这是一个时代命题。

当外部环境充满不确定性，当增长从“顺风局”变成“逆风局”，真正决定一家企业能走多远的，不再是风口上的运气，而是低谷中的韧性——是能不能在没人看见的时候，依然坚持做难而正确的事；是能不能在质疑声中，依然相信长期的价值。

过去十年中国企业最大的财富，不只是抓住风口、掌握技术、谋求增长，而正是越来越具备自我修复、持续纠错、穿越周期的韧性，这是我们这个民族走向远方的关键。

正如李斌在北大演讲里所说的，“不管遇到什么样的困难，都要忠于自己的内心，做一个对自己诚实的人，向内求索，勇敢前行。”