与丰田、本田“抱团”，日产为何要拆自己的台？

引子

一边高喊“在中国、为中国”，一边加入“对抗中国车企”的日系联盟。日产试图同时维持两套互斥的品牌身份，但问题是，当一个企业的品牌叙事与全球战略出现结构性错配时，市场修正的速度往往快过企业纠错的速度。

文丨曹羽昕

图片丨网络

在汽车市场，消费者可以既要又要，车企却要有所取舍。否则可能就会像当下的日产这样，陷入两难的境地。

最近丰田高调透露了与日产、三菱的下一代汽车技术合作谈判已进入“高级后期阶段”，日产CEO伊万·埃斯皮诺萨表示，双方正在进行“非常具有建设性的对话”，芯片与零部件标准化是合作的基本方法。

日经新闻将本田、日产、三菱计划统一新一代ECU标准的目的描述成“帮助日本车企更好地抗衡在软件定义汽车领域占据领先地位的中国车企以及美国电动车制造商特斯拉”，更是直接将这次合作打上了“对抗中国车企”的标签。

有人认为这又是一次“失败者联盟”，毕竟前一次的合作破裂仍然让人记忆犹新，这一次能不能成，恐怕还得打个问号。更令人担忧的是接踵而来的信任问题，日产喊了两年“在中国、为中国”的口号，刚刚在中国找回增长的感觉，如今爆出“对抗中国车企”的舆情，很容易引发大家对其“本土化是否可信”的质疑。

一边想建立“本土化人设”，在中国市场端碗吃饭；一边又加入“联手对抗中国车企”的联盟，想办法“砸锅”。当下的舆情证明，中国市场消费者很难接受如此矛盾的设定。日产在中国市场花了两年时间、100亿元投资、10万辆销量建立起来的本土化人设，最终竟然是自己拆了台。这件事不管怎么看，都有些可惜。而更重要的是，如果中国叙事讲不下去，日产的未来又该何去何从呢？

01

“中国面孔”背后的认知套利，难以持续

日产希望在两个价值体系之间同时获利，但“认知套利”的策略在中国市场根本行不通。换句话来说，市场信任建立的前提是车企足够坚定，日产现在的“既要又要”，已经不符合“必备”条件了。

过去两年日产在中国确实投入了不少精力，从产品定义权下放到中国团队，到N7、N6、NX8三款车全部由中国团队主导研发，再到部分新车型采用更贴合中国消费者审美的发光Logo，这是一套完整的品牌叙事重构，日产把自己重新定义成了一个“中国品牌”。马智欣在不同场合反复强调“在中国、为中国、向全球”，这套话术的核心目的只有一个：让中国消费者忘记这是一家日本车企。

这一番操作下来，效果其实还不错。2026年1至5月，东风日产累计上险17.28万辆，同比增长6.5%，是主流合资品牌中唯一实现正增长的主流合资车企。这意味着，“中国日产”这个叙事正在被市场接受。如果日产能够坚定不移继续这套叙事，结果大概率不会太差。问题是，日产上演了一出“身在曹营心在汉”的戏码。原本正常的行业竞争，被三家日本车企联合“抗衡中国车企”的操作扭转了性质。一边用中国的技术、中国的供应链、中国的团队在中国市场赚钱，一边联合盟友制定对抗中国的技术标准，这个逻辑怎么都说不通。

更致命的是，日产无法否认联盟的“对抗中国”属性，因为这是联盟成立的公开理由。但日产也无法承认这件事，否则之前两年时间积累的“中国化”品牌信任，就变成了一个无法自圆其说的悖论。在中国市场，日产极力塑造“中国品牌”的身份，让消费者忘记这是一家日本车企；在全球层面，它又加入以“抗衡中国车企”为公开目的的技术联盟。

这看起来是一个“完美方案”，但当两个体系出现冲突时，套利空间会瞬间坍塌。当一个品牌对外输出的故事与它的实际行动出现结构性矛盾时，市场会选择相信行动，而不是故事。日产花两年时间、100亿元、10万辆销量建立起来的“中国面孔”，被一纸ECU标准化合作协议的公开措辞轻易击穿，本质上，是这种认知套利违背了“品牌叙事需要一致性”这个品牌管理的基本规律的结果。

埃斯皮诺萨在接受《日经新闻》采访时说了一句非常耐人寻味的话：“如今中国在技术、成本和研发周期方面，正逐渐成为行业标杆。我们要向中国学习，并将积累的经验反哺输出。”这句话本身是一个正确的战略判断，但转头就加入“对抗中国”的联盟，这事足以让日产在中国市场的画像，变得模糊而分裂。

02

这不是进攻，更像是“逃亡”

“中国面孔”的撕裂于日产而言不算小事，其未必不知道这背后的风险有多大。那么，日产为何还要选择加入这个联盟呢？其实，这一举动背后，暴露的是更根本的问题：日产对自己的电动化转型，已经信心不足了。

2025财年，日产全球销量约315万辆，同比下滑6%。其中日本本土市场下滑13.5%，降至约40万辆，创下1993年以来最低水平。净利润亏损5331亿日元，连续第二年大额亏损。在此之前，日产已经卖掉横滨全球总部大楼套现约45亿元续命。埃斯皮诺萨上任时接手的，就是一个千疮百孔的摊子。

他的前任内田诚留下的是一份无法兑现的经营计划，日产在全球裁员2万人，关闭7家工厂。埃斯皮诺萨在财报会上表示，2025财年是“恢复盈利基础的一年”。这话背后的意思很明显：埃斯皮诺萨要的不是利润，而是先活下去。

在这种背景下，日产与本田、三菱的技术合作，本质上不是进攻，更像是是“逃亡”。这其实也是“路径依赖”之下的必然结果，日产在电动化窗口期错过了最佳转型节点，如今只能在成本与时间的夹缝中做选择题，而且目前来看，每一道都是减分题。埃斯皮诺萨自己也承认：“只要能给股东带来价值，只要能让日产这个品牌保持活力，我对所有可能性都持开放态度。我们经营的环境非常恶劣，非常艰难。这和5年前不一样了。”

当一个CEO说“对一切可能性持开放态度”时，潜台词可能就是：我们没有退路了。然而这个“逃亡”的方向本身就有内在矛盾，搭载标准化ECU的车型最快2029年才量产，日产一边喊着要把研发周期从55个月砍到26个月，一边又要等盟友2029年的统一标准。提速和等待，是同一个战略里的两股反向拉力。

更值得玩味的是日产与本田的合并谈判过程，2024年12月，双方启动合并谈判，计划成立联合控股公司。2025年2月，谈判破裂，这事大家都听说过。原因是什么？日产时任CEO内田诚透露，谈着谈着，从共同控股公司变成了“让日产成为本田子公司”，他感到“无法接受”。

这个细节暴露了日产的深层困境，它既没有能力独自完成电动化转型，又不甘心在合作中沦为从属角色。合并不成，退而求其次做技术合作，看似是折中方案，实则是把决策成本从一次性博弈变成了长期消耗。问题是，在这个过程中，中国市场的窗口期正在以肉眼可见的速度关闭。最后会不会出现沉没成本越来越高，获益越来越少的情况，这事真不好说。

03

被消费者“舍弃”是致命点

品牌在撕裂，战略在摇摆。但如果说哪个问题最致命，可能被中国消费者“逐渐舍弃”是更大的打击。2020年，日系品牌在中国市场的份额是23.1%，每四辆车里就有一辆是日系。到2025年，跌到了9.8%。2026年自主品牌份额突破70%，日系继续在10%的关口挣扎。日产在华销量从巅峰的156万辆腰斩至65万辆左右，正在时刻提醒日产的“今非昔比”。

比数字更重要的，还有底层消费心理的代际切换。日系车在中国正在经历“消费者菜单遗忘”，不是被主动抵制，而是从消费者的优先选择中逐渐消失。这是比销量下滑更可怕的信号，因为它意味着品牌已经开始退出消费者的决策链路。

今年年初，中日因高市早苗涉台言论出现严重外交摩擦。放在2012年，社交媒体上应该已经掀起“抵制日货”的热潮了。但实际情况是，几乎没有人提。不是因为爱国热情消退，而是因为消费者发现，已经没什么好抵制的了。国产车在智能、续航、设计、服务各方面都更好，日系车不再是大家的首选项。这也折射出一个残酷现实：日产的竞争对手已经不是丰田、本田，而是比亚迪、吉利、长安、蔚来、理想等中国车企。

埃斯皮诺萨在接受采访时说了一句很清醒的话：“中国车企当前新车开发周期普遍约为两年。日产已充分吸收中方合资伙伴东风汽车的成熟经验，在N7上研发周期直接减半至2年。现在，日产计划把这套高效研发模式推广至全球各大市场。”方向是对的，但节奏太慢了。当日产学会中国车企两年前的打法时，中国车企可能已经迭代到下一轮了。追得越快，对方跑得越快，差距不会缩小，只会从“断崖式”变成“匀速式”。

更何况，联盟“对抗中国车企”的舆情还在拖着日产的后腿，多重因素叠加，只会加速中国消费者对日产的自然淘汰。毕竟，一家企业公开宣称要“对抗中国”，中国消费者凭什么继续买它的车？更何况，它的核心卖点恰好是“中国技术”。

04

结语

日产在中国市场的“中国面孔”被联盟消息撕裂，电动化转型的节奏跟不上市场迭代的速度，消费者正在从“不买日产”变成“想不起日产”。三个问题叠加在一起，不是任何一个技术合作方案能解决的。埃斯皮诺萨说“赛道正在彻底改变”，这句话是对的。但日产选择和两个同样深陷困境的日本车企联手，看起来更像是在错误的方向上加速奔跑。当一家企业把“向中国学习”挂在嘴边，同时又在和盟友商量“对抗中国”时，它想端起中国的“饭碗”，恐怕只会越来越难。

奇瑞“换马甲”杀入日本，这步棋妙在哪里？

一汽奥迪的“觉醒时刻”：32.29万起的全新A6L要如何破局？

魏建军赌上自己的名字，魏牌V9X这次能成吗？