10万人重组计划背后，大众开始向德国本土开刀

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大众汽车集团的重组压力，正在从财报数字走向德国本土工厂。

近日，据《经理人杂志》及路透社等外媒援引知情人士报道，大众正在考虑未来几年最高10万人规模的人员调整，并可能关停或调整部分德国本土工厂。报道中被提及的潜在名单包括汉诺威、茨维考、埃姆登以及奥迪内卡苏尔姆等工厂。

大众方面并未确认具体数字和名单，只表示相关事项仍需由公司相应机构讨论和批准。尽管这不是大众官方已经宣布的最终决定，但它已经说明，大众内部对经营压力的判断正在升级。

过去几年，大众并非没有降本，也并非没有推动电动化和软件化转型。但如果最高10万人规模的调整进入讨论范围，意味着大众面对的已不只是短期利润波动，而是更深层的结构问题，曾经支撑它成为全球汽车巨头的规模、平台化、德国制造体系和工会制度，正在新的竞争环境中变得越来越沉重。

大众还在卖车，但赚钱变难了

从2025年财报看，大众还没有到“卖不动车”的程度。

2025年，大众集团营收约3219亿欧元，与上一年基本持平；全年汽车销量约900万辆，也只是小幅波动。但同一年，大众营业利润降至约89亿欧元，同比下滑53%，营业利润率只有2.8%。

可见，大众的收入和销量仍在，但利润率已经明显承压。这意味着问题不只是需求下降，它的产品组合、成本结构以及盈利模式都同时出现了压力。

燃油车时代，大众可以依靠全球规模、平台化开发和中国市场利润，摊薄庞大的制造与研发成本。欧洲提供品牌和技术中心，中国提供增长和利润，北美、南美等市场承担补充作用。只要销量足够大，复杂的多品牌体系以及全球供应链，都可以被规模覆盖。

现在，这套平衡正在被打破。电动化需要持续投入，软件平台拖慢产品节奏，欧洲电动车需求不稳定，中国市场进入价格和智能化双重竞争，美国市场又受到关税和政策不确定性影响。大众仍然是一家年销量接近900万辆的公司，但规模不再直接等于利润了。

进入 2026 年后，资本市场对大众的耐心明显下降。按大众集团 2025 年末 524 亿欧元市值计算，截至 6 月底，其市值已降至约 376 亿欧元，半年内蒸发接近 150 亿欧元，跌幅约 28%。这意味着，重组不只是成本问题，也是在回应市场对其盈利能力、转型效率和组织韧性的重新定价。

大众最需要警惕的，是过去支撑利润的结构开始松动。工厂、员工、供应链、品牌层级和区域组织，过去是全球化优势，现在正在成为固定成本。营收还能守住，利润却先失守，说明庞大的体系已经开始反向吞噬利润。

德国工厂被推上台前

外媒报道中最敏感的部分，是潜在调整涉及德国本土核心制造资产。

据路透社转引《经理人杂志》报道，大众考虑的潜在方案包括未来几年最高10万人规模的人员调整，并可能在中期关停汉诺威、茨维考、埃姆登以及奥迪内卡苏尔姆等工厂。其中：埃姆登自2024年底以来主攻电动车生产，约有7700名员工；汉诺威拥有约1.4万名员工，生产T系列、ID. Buzz等车型和零部件；茨维考自2020年起全面转向电动车生产，员工约8000人；内卡苏尔姆则是奥迪重要制造基地，拥有超过1.5万名员工。如果这些工厂被关闭，可能使超过4.5万个岗位面临风险；这将叠加大众此前与工会达成的约5万个岗位削减计划。

大众汽车在德国本土的工厂分布

这些工厂不是边缘资产。它们涉及大众在德国的制造根基，包括奥迪的高端生产能力，也涉及大众此前对欧洲电动车市场的判断。尤其是茨维考和埃姆登，曾是大众电动化转型的重要样板。如果它们被纳入潜在调整范围，至少说明大众需要重新评估过去几年对欧洲电动车需求、ID.系列竞争力和产能利用率的预期。

这也解释了为什么工会反应强烈。路透社5月曾报道称，大众工会主席Daniela Cavallo以及IG Metall工会高层重申，反对德国本土关厂是“红线”。工会并非完全拒绝讨论效率提升，也愿意讨论如何提高利用率，但前提是不能破坏此前协议中的就业安全承诺。

这正是大众改革的难点。大众不是一家普通上市公司。它是德国工业体系的核心企业，下萨克森州政府是重要股东，工会和员工代表在公司治理中拥有很强影响力。管理层需要效率，工会要求就业安全，地方政府关心社会稳定，这三者很难同时满足。

德国模式曾经帮助大众保持长期稳定。它保护工人，避免企业被短期资本压力反复撕扯。但在行业快速转型时，这套制度也会降低组织弹性。美国科技公司可以快速裁员，中国车企可以迅速调整组织和产品节奏，而大众每一次改革都必须穿过监事会、工会、地方政府和资本市场的多重结构。

所以，大众的改革难，不只是管理层有没有决心的问题，因为任何一个真正有效的方案，都可能触碰德国工业体系中最敏感的部分。

平台化成就大众，也拖慢了大众

大众过去的成功，很大程度上建立在规模和平台化之上。

MQB平台曾是全球汽车工业平台化开发的典型案例。大众通过统一底层架构，让不同品牌、不同车型共享研发、零部件和供应链资源，从而摊薄成本、提高效率。叠加奥迪、保时捷、斯柯达、西雅特、宾利等品牌矩阵，大众形成了从大众市场到豪华市场的完整覆盖。

燃油车时代，这套模式非常有效。发动机、变速箱、底盘、车身制造和供应链管理，是传统车企的核心能力。只要技术路线相对稳定，平台化越成熟，规模效应越明显。

但电动车和智能化改变了竞争逻辑。电机、电池、电控让整车硬件结构相对简化，用户对一台车的判断，也不再只看机械品质、品牌历史和制造精度，而是越来越看重智能座舱、辅助驾驶、补能效率、软件更新速度和价格。

CARIAD就是这种冲突的集中体现。大众曾希望通过CARIAD掌握软件定义汽车的主动权，但过去几年，这一软件部门持续拖累集团多个品牌的电动车和智能化节奏，SSP平台延期也进一步暴露了软件与平台整合的难度。

问题或许不在软件团队的技术本身，而在于组织方式是否适配软件开发。传统汽车开发强调长周期，软件开发则要求快速迭代和跨部门协同。大众试图用传统整车开发逻辑管理软件，结果是流程依然复杂，决策依然漫长，产品节奏却追不上市场变化。

这也是平台化在新时代遇到的问题。没有统一软件底座，电动车平台难以形成协同；但要建立统一软件底座，又必须打破品牌、区域、车型和供应商之间长期形成的边界。规模越大，内部协调成本越高，软件平台越难真正统一。

规模不是没有价值。汽车仍然是重资产产业，供应链、制造质量和全球渠道仍然重要。但对大众来说，规模的副作用已经变得更明显。工厂、员工、供应链、经销网络和多品牌体系，都不是可以随时收缩的资产。当市场需求发生变化时，大众每一次调整都要牵动庞大体系。

这也是大众今天的尴尬所在，过去的优势还在，但使用成本变高了。

中国是大众必须面对的新规则

中国市场对大众的意义，也已经发生变化。

2025年，大众集团在中国交付约269万辆，同比下滑约8%。这个规模仍然庞大，大众仍是中国市场最重要的外资车企之一，但趋势已经不同。中国曾长期是大众最重要的海外利润池，如今却成了价格、智能化和产品定义竞争最激烈的市场。

大众在中国面对的不是单一竞争对手。比亚迪在新能源规模和成本控制上形成压力；吉利、长安、奇瑞等传统自主品牌加速转型；理想、小鹏、蔚来等新势力也改变了用户对智化的预期。大众过去擅长的品牌、渠道和制造质量仍有价值，但已经不再足以构成决定性优势。

更重要的是，中国竞争方式正在外溢到欧洲，比如更快的产品迭代、更灵活的供应链以及更强的软件体验。过去大众在中国学习本土化，现在它不得不面对中国能力反向输出到全球市场。

这也是大众加强中国合作的背景。无论是与小鹏在电动车平台和电子电气架构上的合作，还是与地平线等中国智能化供应链企业的合作，都说明大众已经承认，中国是大众必须面对的新规则。

但外部合作无法替代内部改革。如果只是购买技术，而不改变产品决策机制、软件组织方式和市场响应速度，合作只能缓解局部问题，不能改变集团整体节奏。

这也是重组的悖论。大众必须省钱，必须削减低效产能、修复利润率。但电动化、智能化、软件平台，又都需要持续投入。它不能只收缩旧体系，还必须投资新能力。

如果外媒报道中的重组最终以某种形式发生，它表面上是人员和产能调整，深层则是大众试图把一个为燃油车时代打造的组织，改造成适应电动化、软件化和中国速度的组织。

大众仍然拥有品牌、工程、供应链和全球市场能力。真正的问题是，这些旧优势能否被重新组织。如果不能，它们就会从护城河变成包袱。（本文首发于钛媒体APP，作者｜李玉鹏，编辑｜杨林）