华为历任CHO与干部部长全传（2026）

华为的核心竞争力不是产品技术，而是组织能力、干部铁军、人力资源体系。本文完整记录1987-2026年华为历任CHO与干部部长的管理实践。

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章节

内容

一、华为人力资源体系总演进史

六大时代发展脉络

二、历任CHO全传

6位CHO人物传记

三、历任干部部长全传

4位干部部长传记

四、管理工具与方法论详解

7大核心工具

五、组织架构图解

4组架构图

六、与头部企业对比分析

华为vs阿里vs腾讯vs字节

七、2023-2026年最新变化

近年重大调整

八、10条铁律

核心管理原则

九、给企业的终极启示

可复制要点

十、人物年表

时间线总览

一、华为人力资源体系总演进史

一句话要点：华为人力体系不是一天建成的，经历了从"人治"到"法治"再到"全球体系"的六个时代跃迁。

1.1 草莽时代（1987—1995）：人治、情感、生存

一句话要点：这一时期华为靠"任正非的直觉+情感"凝聚人心，人力资源管理几乎是空白。

这一时期，华为刚从代理交换机的小作坊起步，员工人数从几人扩张到近千人。人力资源管理以"人治"为主：

管理维度

具体做法

招聘

老板直觉面试，现场决定薪资

薪酬

任正非与员工同吃同住，用情感维系

激励

"画饼+信任"，承诺"明天会更好"

核心人物：陈珠芳于1995年加入，华为首次有了专职人力资源管理者。

1.2 制度化时代（1996—2000）：从人治到法治

一句话要点：1996年"市场部集体辞职"是转折点，华为开始从人治走向法治。

关键里程碑事件

时间

事件

意义

1996年1月

市场部全体高管集体辞职，重新竞聘上岗

华为首次引入"干部能上能下"机制

1997年

《华为基本法》正式发布

成为华为管理的"宪法"

1998年

孙亚芳推动引进IBM的IPD和ISC

华为业务流程大变革启动

1999年

华为大学正式成立

开始系统化干部培养

核心贡献者：

- 张建国：主导市场部大辞职具体实施，搭建HR六大模块

- 孙亚芳：推动西方管理体系落地，确立"三大核心文化"

1.3 西方化时代（2001—2009）：科学管理、全面国际化

一句话要点：华为全面引入国际咨询公司（IBM、Hay Group等），建立西方管理体系。

四大体系建立

• 任职资格体系：建立五级双通道（管理序列+专业序列）

• 薪酬体系改革：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪

• 绩效管理体系：引入PBC（个人业务承诺），强化责任结果导向

• 三权分立：建立干部选拔的建议权、评议权、否决权三权分立机制

关键人物：李杰开始主导全球化HR体系建设，胡彦平推动干部管理规范化。

1.4 全球化时代（2010—2018）：全球干部统一管理

一句话要点：华为员工突破18万人、业务覆盖170+国家，人力资源管理面临全球化挑战。

时间

里程碑

2011年

总干部部开始筹备，干部管理职能逐步独立

2014年

道德遵从委员会成立，干部品德评价独立

2017年

华为员工突破18万人，干部全球循环机制成熟

2018年

总干部部正式成立，与人力资源部双轨并行

关键人物：

- 李杰：担任人力资源部总裁8年（2009-2017），推动全球HR一体化

- 吕克：接任人力资源部总裁，完善薪酬绩效体系

1.5 极限生存时代（2019—2022）：制裁、保组织、保人才

一句话要点：2019年5月美国将华为列入实体清单，人力资源体系的核心任务是"保"。

三大"保卫战"

任务

具体措施

保人才

核心技术人才零流失，干部队伍不涣散

保组织

战略预备队激活存量人才，内部大循环

保战斗力

全球调配资源，重点保研发、保一线

关键人物：吕克作为制裁时期CHO稳定军心；郑良材于2018年接任人力资源部总裁，应对复杂局面。

1.6 韧性增长时代（2023—2026）：从求生存到求发展

一句话要点：制裁逐步缓解，华为进入新的增长周期，人力资源体系持续进化。

时间

重大变化

2023年

华为营收止跌回升，重新进入增长轨道

2024年

ICT BG整合成立，华为组织架构重大调整

2025年

华为手机国内市场份额重回第一，终端业务全面复苏

2026年

华为进入"智能化转型深化年"，人力资源体系持续进化

2026年最新调整

⚠️ 最新变化：

- 汪涛接任轮值董事长（2026年4月）

- 马箐箐兼任总干部部部长

- 陶景文新任监事会副主席，强化监督治理

二、华为历任CHO（人力资源负责人）全传

一句话导读：CHO（首席人力资源官/人力资源负责人）是华为组织能力的核心锻造者。他们不站在台前，却决定华为每一个人的命运、每一个干部的升降。

2.1 陈珠芳：华为人力开创者、文化奠基人

一句话要点：陈珠芳是任正非"三顾茅庐"请来的华为第一任人力资源负责人，开创了华为人力资源管理的先河。

人物档案

项目

内容

出生年月

1935年前后

加入华为时间

1995年

主要职务

华为首任党委书记、人力资源部部长、副总裁

教育背景

华中科技大学（华中理工大学）管理学院教授、党总支书记

离开华为时间

2000年前后退休

详细履历 三顾茅庐的诚意

陈珠芳是任正非在华中科技大学的同事。1986年任正非创业之初就向她发出邀请，但陈珠芳因对民营企业前景不确定而婉拒。此后9年间，任正非先后三次邀请：

时间

邀请方式

结果

1986年

任正非邀请加入创业团队

因不确定性婉拒

1994年

任正非托郑宝用再次邀请

因管理学院工作繁忙再次婉拒

1995年

任正非亲自打电话："你究竟来不来？你不来我就请别人了"

终于答应

入职趣事：入职时陈珠芳已60岁，任正非幽默地说："你什么都不用带，只要带上你的洗脚布就够了。"

核心贡献 1. 搭建华为第一代招聘与培训体系

一句话要点：陈珠芳利用高校人脉，将华为打造成优秀毕业生最向往的民营企业之一。

陈珠芳加入华为后，发现人事工作几乎是空白。她迅速建立：

• 校园招聘体系：每年从工科院校大批量招聘优秀毕业生

• 新员工培训体系：设计系统化培训课程，帮助新人融入华为

• 导师制度：为新员工配备导师，加速成长

背景说明：任正非当时提出要让高校成为华为的"人力资源池"，陈珠芳正是这一战略的执行者。

2. 塑造华为早期文化

一句话要点：陈珠芳参与《华为基本法》的文化部分设计，将核心价值观落地。

核心文化

内涵

以奋斗者为本

强调为华为奋斗的员工应得到合理回报

集体奋斗精神

强调团队协作而非个人英雄主义

狼性文化

强调敏锐、团结、拼搏

3. 建立早期薪酬激励框架

一句话要点：推行虚拟受限股，让员工成为"老板"，共享公司发展红利。

在陈珠芳的主导下，华为建立了早期薪酬框架：

• 薪酬向奋斗者倾斜

• 强调绩效与回报挂钩

• 推行虚拟受限股，让员工成为"老板"

经典管理案例 【案例1】"知识分子留在国内创造价值"

一句话要点：陈珠芳用一句话反驳"华为抢人"的质疑：没有华为，知识分子的工资永远抬不起来！

有一次陈珠芳和任正非去天津讲课，有人质疑："你们华为把整个人才劳动市场的价格都抬高了，你们去抢人，这对不对啊？"

陈珠芳回答："你也是知识分子，如果没有华为，知识分子的工资永远抬不起来！"

任正非后来更进一步阐释：

"华为要把知识分子留在国内创造价值，就相当于把自己养肥的鸡圈在家里生蛋，然后再把蛋卖到国外；如果知识分子在国内找不到感觉，跑到国外去下蛋，然后人家再把蛋高价卖回中国，那才亏了。"

【案例2】帮助一位被降职的干部重新振作

一句话要点：陈珠芳安慰被降职干部："凭你这么一个历程，你在道德上对得起公司，我想就凭你这一点你会东山再起的。"

陈珠芳曾讲述过一个故事：一位华为干部，因公司业绩不好被降职，回家后大哭。他的妻子对陈珠芳说："他以前每天很晚回家我很烦，现在他天天在家我又担心。"

陈珠芳安慰他说："凭你这么一个历程，你在道德上对得起公司，我想就凭你这一点你会东山再起的。"

陈珠芳还给他讲了巴黎圣母院衣帽间的一句话："赢者关注结果，输者关注原因。"

并告诉他："要认命但不认输。"

后来这位干部重新振作，东山再起。

管理思想

序号

核心思想

1

事业成功是最大激励：员工认同价值观、获得回报两个条件缺一不可

2

公司发展是最好的留人方式：员工要感到公司有前途

3

中层干部是文化落地关键：连接高层与基层，传递价值观

历史评价

陈珠芳被称为华为的"刹车系统"。任正非评价她："陈珠芳在李一男骄傲时可以敲打，在任正非没想到时能提醒一下。"

✅ 核心贡献速览

序号

贡献要点

1

搭建第一代招聘与培训体系：建立校园招聘、新员工培训、导师制度

2

参与塑造华为早期文化：以奋斗者为本、集体奋斗、狼性文化

3

建立早期薪酬激励框架：薪酬向奋斗者倾斜，推行虚拟受限股

4

三顾茅庐的诚意典范：任正非9年间三次邀请，展现识人用人魄力

5

华为"刹车系统"定位：关键时刻敢于敲打、提醒，成为任正非信赖的伙伴

2.2 张建国：华为HR体系总设计师、市场部大辞职操盘手

一句话要点：张建国是华为从人治走向法治的关键推手，操盘了震动业界的"市场部大辞职"改革。

人物档案

项目

内容

加入华为时间

1990年

离开华为时间

2000年

主要职务

华为副总裁、人力资源部总监

教育背景

硕士，曾在兰州一所大学任教3年

离开华为后

中华英才网总裁

详细履历 激情下海（1990年）

一句话要点：27岁的大学教师张建国，怀揣不安分的心，独自南下深圳闯荡，加入当时只有二三十人的华为。

1990年，27岁的张建国已经是兰州一所大学的教师，怀揣不安分的心，独自南下深圳闯荡。他敲开了华为（当时还叫"深圳市华为技术有限公司"）的门。

面试他的是穿着裤头、正在加班的任正非。任正非当场表态："你来上班吧。"

张建国后来回忆：

"到深圳应聘前，我是大学老师，有硕士学历。到华为时，员工只有二三十人。我这个大学老师也常常要捋起袖子，帮助公司将交换机从没有电梯的1楼搬到5楼。"

转型HR（1995年）

做了一段时间市场后，1995年张建国被调到公司市场部任考评办主任，从此与人力资源工作结下不解之缘。

构建HR体系（1995-2000）

在华为工作的10年间，张建国主导完成了多项关键人力资源变革：

变革领域

具体内容

市场部大辞职

1996年操盘全体高管集体辞职重新竞聘

HR六大模块建设

建立完整的招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系、组织设计体系

全球人才布局

挑选国内骨干派驻几十个国家，建立"割韭菜"式干部培养机制

薪酬体系改革

在香港咨询公司帮助下，建立整套薪酬架构、能力评估体系

激流勇退（2000年）

一句话要点：张建国说"在华为，职位几乎到顶了。要想超越自己，只有离开。"

2000年，张建国说：

"在华为，职位几乎到顶了。华为有现成的体系、既定的模式，每个人只负责自己的一个业务模块。要想超越自己，只有离开。"

他毅然辞职，前往美国进修人力资源管理。

再创辉煌（2000年后）

回国后，张建国加入中华英才网担任总裁。一年多时间内，他帮助中华英才网实施"二次创业"，分公司从3个扩展到12个，员工从200人扩展到800人。

核心贡献 1. 操盘市场部大辞职

一句话要点：1996年1月，张建国操盘华为市场部全体高管集体辞职重新竞聘，打破"功臣文化"和"论资排辈"。

1996年1月，华为市场部进行了一次震动业界的改革——全体高管集体辞职，重新竞聘上岗。

张建国是这次改革的具体操盘手：

数据

26个办事处主任

15个被年轻人替换

首次引入

末位淘汰制

打破

"功臣文化"、"论资排辈"

建立

"能者上、平者让、庸者下"的干部文化

历史意义：这次改革奠定了华为干部能上能下的基因。

2. 建立HR六大模块

一句话要点：张建国系统性地搭建了华为HR六大模块，为后续发展奠定基础。

模块

主要内容

招聘

校园招聘体系、猎头体系、海外招聘

薪酬

宽带薪酬、虚拟受限股、奖金池

绩效

PBC、KPI、目标管理

培训

新员工培训、在职培训、干部培训

员工关系

沟通机制、申诉渠道、文化活动

组织设计

部门划分、岗位设置、汇报关系

3. 建立全球人才调配机制

一句话要点：任正非要求"像割韭菜一样培养干部"，张建国建立了这种机制，确保华为全球化扩张中人才不断档。

任正非要求张建国：

"挑选国内骨干到几十个国家去后，国内的班子还可以顶上，就像割韭菜一样，割掉一茬，下一茬马上又出来。"

张建国建立了这种机制，确保华为全球化扩张中人才不断档。

经典管理案例 【案例】华为"割韭菜"式干部培养

一句话要点：张建国将任正非"割韭菜"的思想转化为三大机制，至今仍是华为干部管理的核心特征。

任正非对张建国说："华为要像割韭菜一样，一茬割掉，下一茬马上长出来。"

张建国理解这是要求华为建立快速培养干部、批量复制人才的能力。为此他建立了：

机制

具体措施

干部后备资源池

每个关键岗位配置2-3名后备

加速培养机制

高潜人才通过轮岗、项目历练快速成长

能上能下机制

干部不胜任立即调整，不设"铁交椅"

这种机制至今仍是华为干部管理的核心特征。

管理思想

序号

核心思想

1

HR是战略部门：不是后勤部门，而是支撑业务成功的关键力量

2

人才是最核心竞争力：华为的成功靠的不是产品技术，而是人才机制

3

制度优于人治：建立规则，让规则选人，而不是老板选人

金句名言

"HR不是服务部门，是战略部门。"

✅ 核心贡献速览

序号

贡献要点

1

操盘市场部大辞职：打破"功臣文化"和"论资排辈"，奠定干部能上能下的基因

2

建立HR六大模块：招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系、组织设计完整体系

3

建立"割韭菜"式干部培养：干部后备资源池、加速培养、能上能下三大机制

4

建立全球人才调配机制：确保华为全球化扩张中人才不断档

5

奠定华为HR战略定位：将HR从后勤部门提升为战略部门

2.3 孙亚芳：华为人力最高决策者、组织灵魂

一句话要点：孙亚芳与任正非合作26年，形成"左非右芳"格局，被称为华为的"压舱石"。

人物档案

项目

内容

姓名

孙亚芳

出生年月

1955年

加入华为时间

1989年

离开华为时间

2018年（卸任董事长）

教育背景

电子科技大学（原成都电讯工程学院），获学士学位

主要职务

华为技术有限公司董事长（1999-2018）

详细履历 求学时代

孙亚芳学生时代成绩优异，在全班90人中排名前十，是学生会主席，经常组织班级集体活动。1977年考入成都电讯工程学院一系（现电子科技大学）。

体制内生涯

毕业后，孙亚芳先后在新乡国营燎原无线电厂、中国电波传播研究所、北京信息技术应用研究所工作，积累了丰富的技术和管理经验。

结缘华为

一句话要点：1989年华为最困难时，孙亚芳带来20万元无息贷款救了燃眉之急。

1989年，孙亚芳以合作伙伴身份第一次接触华为。当时华为账上资金连发工资都困难，任正非急得满嘴起泡。

关键时刻，孙亚芳带来一张20万元的支票，递给任正非说：

"这是无息贷款，先把员工工资发了，稳住人心要紧。"

这笔钱救了华为一命。

正式入职

1992年，孙亚芳正式加入华为，从培训部经理做起。她快速晋升：

职位

培训部经理

入职起点

市场部工程师

技术起步

培训中心主任

培训体系

采购部主任

供应链

武汉办事处主任

一线管理

市场部总裁

全面管理

人力资源委员会主任

人力决策

变革管理委员会主任

变革主导

战略与客户委员会主任

战略制定

华为大学校长

干部培养

登顶华为

1998年，孙亚芳正式担任华为公司董事长兼常务副总裁，与任正非形成著名的"左非右芳"格局。

核心贡献 1. 推动IBM咨询落地

一句话要点：1997年孙亚芳力排众议，推动华为花几亿元引进IBM的IPD和ISC，启动业务流程大变革。

1997年，孙亚芳推动华为引进IBM的IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链管理），启动了华为业务流程的大变革。

这一决策起初遭到很多人反对，认为"花几个亿请外国咨询公司不值得"。孙亚芳力排众议，坚持推动。

变革成果

效果

研发周期

从18个月压缩到6个月

供应链成本

降低30%

思科诉讼案

准备了关键证据（华为证明零侵权）

2. 市场部大辞职最终拍板人

一句话要点：孙亚芳是1996年市场部大辞职的最终拍板人之一，让华为告别"功臣文化"。

1996年市场部集体辞职，孙亚芳是最终拍板人之一。她主导了这场震动全公司的改革：

• 让所有高管辞职

• 重新竞聘上岗

• 打破铁交椅

这次改革让华为彻底告别"功臣文化"，进入现代企业管理阶段。

3. 提出华为接班人思想

一句话要点：1998年孙亚芳向任正非提交报告，提出接班人三大标准，成为华为干部选拔的核心原则。

1998年，孙亚芳向任正非提交了一份报告，提出三个观点：

序号

核心观点

1

知识经济时代，社会财富由知识和管理创造

2

让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者

3

企业长治久安的基础是接班人承认公司核心价值观，并具有自我批判能力

这三点成为华为接班人选拔的核心标准，被任正非引用在《华为的红旗到底能打多久》等重要文章中。

4. 打赢"港湾之战"

一句话要点：2000年李一男叛逃创办港湾，孙亚芳连夜成立"打港办"，三年后以17亿元收购港湾。

2000年，李一男叛逃华为，创办港湾网络，带走核心团队抢华为市场。

孙亚芳连夜成立"打港办"，放话：

"港湾要做的项目，华为不赚钱也要抢。"

她亲自坐镇谈判桌，把港湾的核心技术人员一个个挖回来。三年后，华为以17亿元收购港湾。

庆功宴上孙亚芳红着眼说：

"我不是要整谁，是要让所有人知道，华为的根不能动。"

华为三大核心文化确立

一句话要点：在孙亚芳的主导下，华为确立了"以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗"三大核心文化。

核心文化

内涵

以客户为中心

不是以技术为中心，不是以老板为中心

以奋斗者为本

不让雷锋吃亏，奋斗者得到合理回报

长期艰苦奋斗

保持危机意识，持续拼搏

华为三权分立机制建立

一句话要点：孙亚芳推动建立的"三权分立"机制，实现了干部选拔的权力制衡。

孙亚芳推动建立的"三权分立"干部选拔机制：

权力

行使机构

主要职责

建议权

业务部门AT

提名干部候选人

评议权

华为大学/人力资源部

评估能力、潜力

否决权

党委

品德审查、一票否决

经典管理案例 【案例】"华为的救命恩人"

一句话要点：孙亚芳用20万元无息贷款稳住华为军心，华为因此立下"工资不拖欠"的铁律。

1989年，华为最困难的时期，孙亚芳带来20万元无息贷款。

员工工资发下去那天，办公室的低气压一扫而空，原本动摇的员工红着眼眶表态要跟着公司一起扛过去。

此后多年，华为内部有一条铁律：工资不拖欠。这条铁律据说就是孙亚芳用那20万定下的规矩，30多年从未改变。

【案例】破格提拔年轻人

1996年市场部大辞职后，孙亚芳主导提拔了大批年轻干部。26个办事处主任中15个被年轻人替换，其中很多人后来成为华为的顶梁柱。

【案例】力挺任正非

2010年，有媒体报道任正非想让儿子任平接班，引发高管震荡。孙亚芳公开力挺任正非，稳定了局面。

华为发表声明否认传言，孙亚芳继续留任董事长。任正非后来说：

"华为不走家族企业发展道路，不会一个人决定公司命运。"

管理思想

序号

核心思想

1

人才是华为的核心资产："知识和管理创造财富，让有欲望的人成英雄"

2

干部必须能上能下：不能躺在功劳簿上

3

文化传承重于业务传承：接班人首先要认同核心价值观

4

危机意识：始终保持艰苦奋斗精神

荣誉与评价

年份

荣誉

2012年

《财富》中国最具影响力50位商界领袖，排名第14

2013年

《财富》中国最具影响力25位商界女性，第1名

2015年

《福布斯》中国商界女性排行榜，第1名

2016年

《财富》全球50大最具影响力女性，排名第38

2018年

福布斯"中国最杰出商界女性100强"，第1名

《福布斯》评价她：

"被称为'市场杀手'的孙亚芳将华为引领为通信制造业的国际化公司。"

华为官方评价：

"孙亚芳女士在担任公司董事长期间，恪尽职守，以身践行和传承华为核心价值观，卓著履行了董事长的职责，受到公司内外的广泛赞誉与尊敬。"

历史地位

一句话要点：外界评价——"任正非是华为的舵手，孙亚芳是华为的压舱石。"

孙亚芳被称为华为的"组织灵魂"、"市场杀手"。她与任正非合作26年，将华为从一个小作坊打造成全球通信设备巨头。

外界评价："任正非是华为的舵手，孙亚芳是华为的压舱石。"

✅ 核心贡献速览

序号

贡献要点

1

推动IBM咨询落地：力排众议引进IPD/ISC，研发周期从18个月压缩到6个月

2

市场部大辞职拍板人：打破"功臣文化"，建立干部能上能下机制

3

提出接班人思想：确立"价值观+自我批判"的接班人标准

4

打赢"港湾之战"：连夜成立"打港办"，17亿元收购港湾

5

确立三大核心文化："以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗"

6

推动三权分立机制：建立干部选拔权力制衡体系

2.4 李杰：全球化HR掌舵人、总干部部奠基人

一句话要点：李杰从研发工程师成长为华为全球化HR掌舵人，筹备成立总干部部，完成了华为干部管理的专业化升级。

人物档案

项目

内容

加入华为时间

1992年

教育背景

西安交通大学，无线电通信学士、计算机图像处理硕士

主要职务

人力资源部总裁（2009-2017）、总干部部第一任负责人（2017至今）

其他履历

监事会主席（2017-2026）

详细履历 技术起步（1992-1997）

李杰1992年加入华为，从研发工程师做起。后历任：

• 国内代表处代表

• 研发、市场行销

• 长沙办事处

海外历练（1998-2006）

一句话要点：李杰在莫斯科、独联体等海外市场历练，为其后期的全球化管理奠定基础。

李杰在华为的快速晋升与海外经历密切相关：

时间

职位

1998-2000年

莫斯科代表处代表

海外开局

2000-2005年

独联体地区部总裁

区域管理

2002年

公司高级副总裁

晋升高管

2005-2006年

全球产品行销总裁

产品全球化

2006-2009年

全球技术服务部总裁

服务体系

执掌HR（2009-2017）

一句话要点：李杰接任人力资源部总裁8年（2009-2017），华为员工从10万扩张到18万。

2009年，李杰接任张建国担任人力资源部总裁，开始了8年的人力资源掌舵生涯。

这一时期，华为员工从10万人扩张到18万人，业务覆盖170多个国家。李杰主导完成了：

• 全球HR体系一体化

• 干部全球循环机制

• 总干部部筹备

开创总干部部（2017至今）

2017年，李杰担任公司总干部部第一任部长，成为华为干部管理的最高负责人。

同年，李杰当选公司监事会主席，进入最高决策层。

荣休（2026年）

一句话要点：2026年4月，李杰正式退休，结束在华为34年的职业生涯。

2026年4月，华为最新董事会调整中，李杰正式退休，结束在华为34年的职业生涯。

核心贡献 1. 搭建全球一体化HR体系

一句话要点：李杰将华为HR体系从"中国体系"升级为"全球体系"，覆盖170+国家。

李杰在华为工作期间，将华为HR体系从"中国体系"升级为"全球体系"：

维度

措施

全球统一政策

确保170多个国家的人力资源政策一致

本地化适配

在保持核心原则的同时，尊重当地法律法规

跨文化管理

培养全球化干部队伍

2. 建立干部全球循环机制

一句话要点：任正非说"干部是打出来的"，李杰落实这一思想，建立华为特色的干部培养机制。

任正非说："干部是打出来的，不是培训出来的。"

李杰落实这一思想，建立了华为特色的干部培养机制：

机制

全球干部池

华为在全球任何地方都"有将可用、有帅可派"

干部轮换制

干部必须在不同地区、不同业务、不同岗位历练

之字形发展

干部成长路径呈"之"字形，而非直线晋升

3. 筹备总干部部

一句话要点：2017年李杰主导筹备成立总干部部，将干部管理职能从人力资源部独立出来。

2017年，李杰主导筹备成立总干部部，将干部管理职能从人力资源部独立出来：

变革

制度制定与执行分离

人力资源部定规则，总干部部管执行

干部专业化管理

专门的干部选拔、培养、评价体系

全局协调

统筹公司干部资源配置

管理思想

序号

核心思想

1

干部必须全球化：在全球竞争中培养全球干部

2

实践出真知：干部从胜利中来，从战场中来

3

制度重于个人：建立机制，而非依赖老板选人

金句名言

"干部是打出来的，不是培训出来的。"

✅ 核心贡献速览

序号

贡献要点

1

搭建全球一体化HR体系：覆盖170+国家，统一政策+本地化适配

2

建立干部全球循环机制："全球干部池+轮换制+之字形发展"三大支柱

3

筹备并担任总干部部首任部长：将干部管理专业化独立

4

担任监事会主席8年：进入最高决策层

5

34年华为生涯圆满：2026年正式荣休

2.5 吕克：极限生存时期CHO、蓝血十杰

一句话要点：吕克在华为遭受制裁的极限生存时期临危受命，完善薪酬绩效体系，稳定了军心。

人物档案

项目

内容

出生年月

1968年

加入华为时间

1993年

教育背景

浙江大学光电与科学实验仪器系，硕士（1995年）；中欧国际工商学院EMBA（2015年）

主要职务

人力资源部总裁（2017-2018）、总干部部部长、华为大学校长、战略预备队总队长

入选荣誉

华为"蓝血十杰"

详细履历 技术出身（1993-2005）

吕克1993年加入华为，从软件工程师做起：

职位

软件工程师

技术起步

项目经理

项目管理

公司对外合作处总经理

合作拓展

印度研究所总监

海外管理

转型管理（2005-2017）

职位

研发干部部部长

干部管理

人力资源部副总裁

HR专业

华为大学校长

人才培养

执掌干部部（2017-2018）

一句话要点：2017年李杰担任总干部部首任部长，吕克担任人力资源部总裁；2018年吕克兼任总干部部部长。

2017年，李杰担任总干部部第一任部长，吕克担任人力资源部总裁，两人形成搭档。

2018年吕克兼任总干部部部长，成为华为干部管理的核心人物。

当前状态

2026年，吕克现任华为技术有限公司监事、公司咨询委员会主任。

核心贡献 1. 完善薪酬绩效体系

一句话要点：吕克完善了华为"以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪"十六字方针。

吕克在任期间，完善了华为"以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪"的十六字方针：

方针

具体措施

以岗定级

建立岗位序列与职级的对应关系

以级定薪

宽带薪酬体系

人岗匹配

评估人与岗位的匹配度

易岗易薪

岗位变化薪酬随之调整

2. 强化干部淘汰机制

一句话要点：面对2019年的极限生存挑战，吕克主导强化了干部管理，推行强制轮岗和战略预备队机制。

面对2019年的极限生存挑战，吕克主导强化了干部管理：

措施

强制轮岗

打破山头主义

战略预备队

激活存量人才

干部淘汰

不能胜任的干部必须调整

3. 保组织保人才

一句话要点：美国制裁期间，吕克的核心任务是"核心技术人才零流失、干部队伍不涣散、战斗力保持"。

美国制裁期间，吕克的核心任务是：

• 核心技术人才零流失

• 干部队伍不涣散

• 战斗力保持

管理思想

序号

核心思想

1

责任结果导向：必须落到价值分配上

2

干部能上能下：没有不能撤的干部

3

机制优于人治：建立规则，让规则管人

金句名言

"责任结果导向，必须落到价值分配上。"

✅ 核心贡献速览

序号

贡献要点

1

完善薪酬绩效体系：落实"十六字方针"，以岗定级、以级定薪

2

强化干部淘汰机制：强制轮岗、战略预备队、干部淘汰三管齐下

3

极限生存时期稳定军心：核心技术人才零流失、干部队伍不涣散

4

兼任总干部部部长：成为华为干部管理的核心人物

5

获评"蓝血十杰"：华为管理的最高荣誉之一

2.6 郑良材：现任CHO、业务型人力掌舵人

一句话要点：郑良材从基层销售成长为现任CHO（2018年至今），强调"战略要落地，先看干部行不行"。

人物档案

项目

内容

出生年月

1975年

加入华为时间

1999年

教育背景

清华大学，本科

主要职务

常务董事、人力资源管理部总裁

其他职务

HRC人力资源委员会成员、纪律与监察委员会成员

详细履历 销售起步（1999-2005）

郑良材1999年加入华为，从基层做起：

职位

南京办事处区域客户经理

销售入门

里约代表处代表

海外历练

海外封疆（2005-2017）

一句话要点：郑良材的快速晋升与12年海外历练密切相关，担任拉美大区总裁。

郑良材的快速晋升与海外历练密切相关：

职位

墨西哥代表处代表

北美起步

拉美北地区部总裁

区域管理

南美南地区部总裁

业务拓展

拉美大区总裁

全面负责

转型HR（2018至今）

一句话要点：2018年郑良材接任吕克担任人力资源部总裁，至今已8年。

2018年，郑良材接任吕克担任人力资源部总裁，至今已8年。

核心贡献 1. 全球化人才韧性建设

一句话要点：郑良材在海外工作多年，深知全球化人才管理的重要性，推动人才本地化和跨文化融合。

郑良材在海外工作多年，深知全球化人才管理的重要性：

维度

措施

人才本地化

培养当地干部，减少对中国员工的依赖

跨文化融合

尊重当地文化，同时传递华为文化

人才备份

关键岗位配置全球多个备份

2. 强化"猛将必发于卒伍"

一句话要点：郑良材强调华为干部选拔的三大优先原则，优先从一线、实战、艰苦地区选拔干部。

郑良材强调华为干部选拔的核心原则：

优先

优先从一线选拔干部

了解一线才能指挥一线

优先从成功实践中选拔干部

胜利者上

优先从艰苦地区选拔干部

能吃苦者能用

3. 推进组织精简人效提升

一句话要点：2023年后华为进入增长轨道，郑良材主导组织精简、提升人效。

2023年后，华为进入增长轨道，郑良材主导：

• 组织精简，提升人效

• 干部循环，打破板结

• 聚焦核心业务

管理思想

序号

核心思想

1

战略落地看干部：干部行不行决定战略能否落地

2

干部必须来自一线：不了解一线的人不能当干部

3

业务与HR融合：HR必须懂业务，才能服务好业务

金句名言

"战略要落地，先看干部行不行；干部行不行，先看一线战绩。"

✅ 核心贡献速览

序号

贡献要点

1

全球化人才韧性建设：推动人才本地化、跨文化融合、人才备份

2

强化"猛将必发于卒伍"：三大优先原则落地

3

推进组织精简人效提升：聚焦核心业务，打破板结

4

现任CHO：2018年至今，已担任8年

5

业务型HR定位：推动HR深入业务、服务业务

三、华为历任干部管理部/总干部部部长全传

一句话导读：干部部长是华为干部体系的核心管理者，负责干部的选拔、培养、评价、监督，是华为干部铁军的关键塑造者。

3.1 胡彦平：华为干部体系最早奠基人

一句话要点：胡彦平是华为早期干部管理的核心人物，在干部体系建设中发挥了奠基作用。

人物档案

项目

内容

主要职务

高级副总裁、干部部部长、CIO、变革办公室主任

详细履历

胡彦平是华为早期干部管理的核心人物，在干部体系建设中发挥了奠基作用。

核心贡献 1. 建立干部选拔最早规则

一句话要点：胡彦平建立了华为干部选拔、任免、考核、监督的最早规则。

胡彦平在担任干部部部长期间：

贡献

建立干部选拔、任免、考核、监督最早规则

制度化起步

确立"实绩优先、价值观优先"的选拔标准

原则确立

推动组织变革与流程再造

持续优化

2. 推动华为管理变革

一句话要点：胡彦平担任CIO和变革办公室主任期间，推动华为引入西方管理体系。

胡彦平担任CIO和变革办公室主任期间，推动华为引入西方管理体系：

贡献

协助引进IBM咨询

国际对标

推动IPD、ISC流程落地

流程优化

建立华为变革管理机制

持续改进

管理思想

序号

核心思想

1

干部要敢担责：不能推诿、不能躺平

2

干部要敢胜利：敢打硬仗、能打胜仗

3

干部要敢自我批判：不骄傲、不自满

金句名言

"干部要敢担责、敢胜利、敢自我批判。"

✅ 核心贡献速览

序号

贡献要点

1

建立干部选拔最早规则：干部选拔、任免、考核、监督制度化

2

确立选拔标准："实绩优先、价值观优先"原则

3

推动IBM咨询落地：协助引进西方管理体系

4

建立变革管理机制：推动IPD、ISC流程落地

3.2 李山林：华为干部管理实战第一人、蓝血十杰

一句话要点：李山林是华为研发体系干部管理的核心人物，推动"HRBP下沉一线"模式落地。

人物档案

项目

内容

主要职务

研发干部部部长、人力资源副总裁

入选荣誉

华为"蓝血十杰"

详细履历

李山林是华为研发体系干部管理的核心人物：

职位

研发体系工作多年

专业积累

印度研究所工作经历

海外历练

北研所领导

区域管理

研发干部部部长

核心岗位

人力资源副总裁

全面负责

核心贡献 1. HRBP下沉一线

一句话要点：李山林推动华为"把指导员建到连队"，让HR深入一线业务。

李山林推动华为HRBP模式落地：

理念

把指导员建到连队

让HR深入一线业务

业务与HR融合

HR必须懂业务

问题导向

帮助业务解决问题，而非管控业务

2. 落地干部能上能下

一句话要点：在李山林的主导下，华为研发体系实现了干部强制轮岗和三权分立。

在李山林的主导下，华为研发体系实现了：

措施

干部强制轮岗

不能在一个岗位待太久

三权分立

选拔权、评议权、否决权分离

后备梯队

每个关键岗位配置后备干部

3. 去官僚化

一句话要点：李山林推动研发体系"去官僚、去机关化"，让干部来自一线、来自战场、来自胜利。

李山林推动研发体系"去官僚、去机关化"：

• 让干部全部来自一线

• 来自战场

• 来自胜利

管理思想

序号

核心思想

1

没有不能撤的干部：只有不能破的机制

2

干部必须能上能下：不能只上不下

3

机制选人优于人选人：建立规则，让规则选人

金句名言

"在华为，没有不能撤的干部，只有不能破的机制。"

✅ 核心贡献速览

序号

贡献要点

1

推动HRBP下沉一线："把指导员建到连队"模式

2

落地干部能上能下：强制轮岗、三权分立、后备梯队

3

推动去官僚化：干部来自一线、来自战场、来自胜利

4

获评"蓝血十杰"：华为管理的最高荣誉之一

3.3 胡赛雄：华为干部评价体系设计者

一句话要点：胡赛雄是华为干部评价体系的核心设计者，将价值观与干部任免、晋升、淘汰挂钩。

人物档案

项目

内容

主要贡献

华为干部评价体系设计者

重要作品

《以奋斗者为本》核心编著者之一

核心贡献 1. 建立干部评价标准

一句话要点：胡赛雄建立了华为干部评价的四大维度：品德、绩效、能力、价值观。

胡赛雄是华为干部评价体系的核心设计者：

维度

具体内容

品德评价

商业行为准则、廉洁自律

绩效评价

责任结果、关键事件

能力评价

干部四力模型

价值观评价

核心价值观践行

2. 价值观落地

一句话要点：胡赛雄将华为价值观落地到干部管理，价值观与任免、晋升、淘汰直接挂钩。

胡赛雄将华为价值观落地到干部管理：

• 价值观与任免挂钩

• 价值观与晋升挂钩

• 价值观与淘汰挂钩

3. 后备干部体系

一句话要点：胡赛雄建立了华为后备干部体系，确保关键岗位后继有人。

建立了华为后备干部体系：

• 关键岗位后备配置

• 高潜人才培养

• 干部之字形发展路径

管理思想

序号

核心思想

1

胜任是静态的，冲锋是动态的：华为要能打仗的人

2

价值观一票否决：品德不过关，一切免谈

3

绩效是分水岭：没有绩效不能晋升

金句名言

"胜任是静态的，冲锋是动态的；华为要能打仗的人。"

✅ 核心贡献速览

序号

贡献要点

1

建立干部评价四大维度：品德、绩效、能力、价值观

2

推动价值观落地：与任免、晋升、淘汰直接挂钩

3

建立后备干部体系：关键岗位后备、高潜人才培养

4

核心编著《以奋斗者为本》：华为管理的经典著作

3.4 丁耘：业务型总干部部部长（已故）

一句话要点：丁耘是华为最杰出的业务型干部管理领袖之一，强调"干部要深入场景、创造价值"。

人物档案

项目

内容

主要职务

运营商BG总裁、企业BG总裁、总干部部部长

状态

2022年10月因病去世

详细履历

丁耘是华为最杰出的业务型干部管理领袖之一：

职位

长期担任华为运营商BG总裁

核心业务

兼任企业BG总裁

业务拓展

后任总干部部部长

干部管理

核心贡献 1. 最强业务型干部部长

一句话要点：丁耘的独特之处在于将业务思维带入干部管理。

丁耘的独特之处在于：

• 他是业务出身的干部部长

• 他在业务领域取得巨大成功

• 他将业务思维带入干部管理

2. 强调干部来自主战场

一句话要点：丁耘强调干部必须来自主阵地、主胜利、主攻方向。

丁耘强调：

• 干部必须来自主阵地

• 干部必须来自主胜利

• 干部必须来自主攻方向

3. 让听得见炮声的人决策

一句话要点：丁耘推动华为干部深入一线，让决策权放到听得见炮声的地方。

丁耘推动华为干部深入一线：

• 总部干部必须有一线经验

• 不了解一线的人不能指挥一线

• 决策权要放到听得见炮声的地方

管理思想

序号

核心思想

1

干部要深入场景：不能坐在机关指挥

2

干部要创造价值：不是当官，是打仗

3

让一线有决策权：减少管理层级，提高响应速度

金句名言

"干部要深入场景、创造价值，不能坐在机关指挥。"

✅ 核心贡献速览

序号

贡献要点

1

业务型干部部长典范：将业务思维带入干部管理

2

强调干部来自主战场：主阵地、主胜利、主攻方向

3

推动"让听得见炮声的人决策"：减少管理层级

4

运营商BG与企业BG双BG总裁：业务领域的巨大成功

四、华为人力体系管理工具与方法论详解

一句话导读：华为建立了完善的人力资源管理工具箱，以下7大核心工具是华为组织能力的底层支撑。

4.1 三权分立决策体系

一句话要点：三权分立是华为干部选拔的核心机制，通过权力制衡确保公正。

三权定义

权力类型

行使机构

主要职责

建议权

业务部门AT（行政管理团队）

提名干部候选人

建议否决权

矩阵管理部门（HR等）

对不当提名提出异议

评议权

华为大学、人力资源部

评估能力、潜力、专业性

审核权

上级AT

最终审批

否决权

党委、跨部门委员会

品德否决

弹劾权

党委、审计部

违规违纪处理

AT与ST机制

一句话要点：华为在各管理层级设立AT（管人）和ST（管事）两个核心组织。

AT（行政管理团队）

维度

内容

定位

管人、管干部

职责

干部选拔评议、绩效考核、调薪、股份分配

特点

集体决策、一人一票、主任最后否决

组成

从ST成员中选拔在人员管理方面有能力的人

ST（经营管理团队）

维度

内容

定位

管事、管业务

职责

日常业务决策、运营管理

特点

首长负责制、主任有最后批准权

组成

组织常设部门的一把手

三权分立运作流程

一句话要点：干部选拔经过"提名→审核→评议→审批→否决"五步，确保公正。

提名 → 建议权（业务AT）
↓
审核 → 建议否决权（矩阵部门HR）
↓
评议 → 评议权（华为大学/人力资源部）
↓
审批 → 审核权（上级AT）
↓
否决 → 否决权（党委）
↓
任命 → 完成干部选拔

核心价值

价值

防止个人专断

权力分散，相互制衡

确保公正公平

多维度评估，避免单一视角

保障价值观传承

品德一票否决，文化不失真

4.2 干部四象限模型

一句话要点：干部四象限是2006年提出的重要管理工具，将干部分为四类进行差异化管理。

四象限定义

象限

素质/领袖风范

责任结果

处置方式

第一象限

选拔为一把手

第二象限

下放做具体工作，转化为能力

第三象限

清退

第四象限

培训提升或安排合适岗位

各象限详细解读 第一象限：明星干部

一句话要点：品德好、结果好、有领袖风范，重点培养、赋予更大责任。

维度

内容

特征

品德好、责任结果好、有领袖风范

处置

选拔担任各级一把手

管理重点

重点培养、赋予更大责任

第二象限：素质型干部

一句话要点：业务素质高但责任结果不好，下放做具体工作，将素质转化为能力。

维度

内容

特征

业务素质高，但责任结果不好

问题

可能造成部门虚假繁荣，浪费资源

处置

下放做具体工作，将素质转化为能力

管理重点

通过实战检验和提升

第三象限：淘汰对象

一句话要点：责任结果不好、素质也不高，果断清退出干部队伍。

维度

内容

特征

责任结果不好，素质也不高

处置

清退出干部队伍

管理重点

果断决策，不能留情

第四象限：英雄模范

一句话要点：责任结果好但没有领袖风范，引导向管理者转型，或安心做专家。

维度

内容

特征

责任结果好，但没有领袖风范

问题

最难处理，可能是业务骨干但不适合当干部

处置

本人：多学习、多交流、提升素质；公司：提供培训，但不能降低标准

管理重点

引导向管理者转型，或安心做专家

4.3 干部四力模型

一句话要点：干部四力模型是华为干部能力评估的核心工具，不同层级干部侧重点不同。

能力

高层干部

中层干部

基层干部

决断力

理解力

执行力

人际连接力

决断力

一句话要点：决断力是高层干部的核心能力，在混沌模糊环境下看准方向、敢于拍板。

维度

内容

定义

在混沌模糊环境下看准方向、敢于拍板、敢于担责

核心要素

看得远（战略洞察）、敢担当（决策承担后果）、风险可控（大胆开拓）

适用对象

高层干部，特别是部门一把手

理解力

一句话要点：理解力是中层干部的核心能力，准确理解战略意图、分解目标、协调资源。

维度

内容

定义

准确理解战略意图、分解目标、协调资源

核心要素

准确理解（把握上级意图）、有效分解（战略转目标）、协调资源（整合资源）

适用对象

中层干部

执行力

一句话要点：执行力是基层干部的核心能力，按时按质完成工作任务。

维度

内容

核心要素

按时完成（不拖延推诿）、质量达标（不打折扣）、持续改进（追求更好）

适用对象

基层干部

人际连接力

一句话要点：人际连接力是所有层级干部的必备能力，贯穿高、中、基层。

维度

内容

核心要素

团队建设（带好队伍）、跨部门协作（有效沟通协调）、客户关系（建立良好关系）

适用对象

所有层级干部

4.4 三级继任体系

一句话要点：华为建立了完善的干部继任体系，确保关键岗位后继有人。

三级定义

层级

定义

能力匹配度

培养周期

Ready-Now

即时可用

≥90%

One-Job-Away

差一个岗位

70%-90%

1-2年

Two-Job-Away

差两个岗位

50%-70%

3-5年

Ready-Now（即时可用）

维度

内容

定义

完全具备目标岗位所需能力，可立即到岗

管理重点

重点关注岗位熟悉和快速融入；纳入近期任命计划；做好过渡期辅导

One-Job-Away（1-2年可期）

维度

内容

定义

具备大部分能力，还需1-2年发展1-2项关键能力

管理重点

制定针对性发展计划；轮岗历练补足短板；纳入中期继任计划

Two-Job-Away（3-5年储备）

维度

内容

定义

具备基本素质，需要3-5年系统培养

管理重点

制定长期培养路径；纳入高潜人才库；持续跟踪评估

继任计划构建步骤

步骤

内容

识岗

识别关键岗位（战略解码、业务影响度、培养复杂度、市场稀缺性）

盘人

评估现任与拟继任人才（绩效九宫格）

发展

制定差异化发展计划（721法则：70%在岗历练、20%导师辅导、10%课堂培训）

监控

年度盘点、动态调整

4.5 干部之字形发展

一句话要点：华为干部成长遵循"之"字形路径，而非直线晋升，防止能力单一化和山头主义。

三三制轮岗铁律

层级

轮岗要求

培养目标

高管

每3年跨BG轮岗

防止山头主义，培养战略视野

中层

技术-市场-供应链三角轮换

锻造端到端业务理解力

基层

之字型晋升路径

杜绝专业狭隘

之字形发展价值

价值

防止能力单一化

培养复合型人才

打破部门墙

促进组织协同

防范山头主义

定期轮换保持活力

检验适应力

识别真正高潜人才

华为任正非原话

"干部不到3年就要进行岗位调整，干部之字形发展是华为提倡的。"

"流水不腐，避免板结。"

4.6 战略预备队机制

一句话要点：战略预备队是华为应对业务变化、培养干部的重要机制，实现"训战结合、以战为主"。

战略定位

一句话要点：任正非说"战略预备队是选拔制，是一个转人磨芯的过程"。**

任正非说：

"战略预备队是选拔制，是一个转人磨芯的过程。"

三大目标

目标

将军培养

让参加长征、上甘岭战役的战士成长为将军

人才循环

实现后方与前方、不同模块之间的人才流动

机会窗抢夺

出现爆炸性机会点时快速补充人才

运作模式

环节

内容

选拔

从优秀员工中选拔，按岗位需求组建

赋能

短期课堂培训，大部分时间实战历练

分流

训战结束后分流到需要的业务单元

跟踪

90天转身计划，新干部上岗辅导

与军队预备队区别

维度

军队预备队

华为战略预备队

训练方式

后方训练

训战结合，以战为主

投入时机

前线吃紧时投入

主动培养、随时可用

人员来源

全军选拔

全公司选拔

培养周期

长周期

短周期、快输出

4.7 获取分享制

一句话要点：华为的激励机制以"获取分享制"为核心，奖金来自于利润，与经营结果强挂钩。

核心理念

一句话要点：任正非说"奖金来自于利润，要产生利润，必须有效增长；有效增长利公司、股东、员工三方有利"。**

"奖金来自于利润，要产生利润，必须有效增长；有效增长利公司、股东、员工三方有利。"

计算公式

奖金包 = 奖金基数 × (实际利润/目标利润) × (实际收入/目标收入) × 加权系数

分配原则

原则

多打粮食多得

与经营结果强挂钩

不让雷锋吃亏

贡献大者回报高

向一线倾斜

艰苦地区、高绩效岗位奖金更高

长期导向

股票、TUP等长期激励绑定核心人才

2026年演进：价值共生制

一句话要点：2026年华为将"获取分享制"升级为"价值共生制"，纳入生态伙伴、客户共创价值。

2026年，华为将"获取分享制"升级为"价值共生制"：

变化

内容

SVC指标

财务贡献×客户黏性系数×生态溢出系数×技术领先度折现

激励范围扩大

将生态伙伴、客户共创价值纳入绩效

弹性、透明、可追溯

适应Z世代员工需求

五、华为人力体系的组织架构图解

一句话导读：以下4组架构图清晰展示华为人力资源管理的组织体系和决策流程。

5.1 华为人力资源管理体系全景图

┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 董事会 │
│┌─────────────────────────────────────────────────────┐ │
││ 人力资源委员会（HRC） │ │
││ （公司级人力资源决策机构） │ │
│└─────────────────────────────────────────────────────┘ │
└─────────────────────────────────────────────────────────────┘
│
┌─────────────────┴─────────────────┐
▼ ▼
┌───────────────────────┐ ┌───────────────────────┐
│ 人力资源管理部 │ │ 总干部部 │
│ （HR体系） │ │ （干部体系） │
├───────────────────────┤ ├───────────────────────┤
│ • 政策制定 │ │ • 干部选拔任用 │
│ • 规则建设 │ │ • 干部培养发展 │
│ • 文化建设 │ │ • 干部评价监督 │
│ • 体系监督 │ │ • 干部流动配置 │
│ • 专业支撑服务 │ │ • 后备干部梯队 │
└───────────────────────┘ └───────────────────────┘
│ │
└─────────────────┬─────────────────┘
▼
┌─────────────────────────────────────┐
│ 各BG/地区部干部部 │
│ （业务部门双线汇报） │
├─────────────────────────────────────────────────┤
│ • 实线汇报：所属BG/地区部总裁 │
│ • 虚线汇报：人力资源部/总干部部 │
│ • 干部部部长通常由副职兼任 │
└─────────────────────────────────────────────────┘

5.2 AT与ST组织架构

┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 某BG/地区部 │
├─────────────────────────────────────────────────────────────┤
│┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │
││ ST（经营管理） │ │ AT（行政管理） │ │
│├─────────────────────┤ ├─────────────────────┤ │
││ 主任：BG/地区部总裁 │ │ 主任：BG/地区部总裁│ │
││ 成员：一级部门一把手│ │ 成员：部分一把手 │ │
││ │ │（人员管理能力强）│ │
│├─────────────────────┤ ├─────────────────────┤ │
││ 职责： │ │ 职责： │ │
││ • 管事、管业务 │ │ • 管人、管干部 │ │
││ • 日常运营决策 │ │ • 干部选拔评议 │ │
││ • 战略规划执行 │ │ • 绩效考核 │ │
││ │ │ • 薪酬激励 │ │
││ │ │ • 员工发展 │ │
││ 决策机制： │ │ 决策机制： │ │
││ 首长负责制 │ │ 集体决策、一人一票 │ │
││ 主任有最后批准权 │ │ 主任有最后否决权 │ │
│└─────────────────────┘ └─────────────────────┘ │
└─────────────────────────────────────────────────────────────┘

5.3 干部选拔三权分立流程图

┌──────────────┐
│业务部门 │
│ AT提名 │
│(建议权) │
└──────┬───────┘
▼
┌──────────────┐
│矩阵部门 │
│ (HR等) │
│审核提名 │
│ (建议否决权) │
└──────┬───────┘
▼
┌──────────────┐
│华为大学 │
│人力资源部│
│能力评议 │
│(评议权) │
└──────┬───────┘
▼
┌──────────────┐
│上级AT │
│最终审批 │
│ (审核权) │
└──────┬───────┘
▼
┌──────────────┐
│ 党委 │
│品德否决 │
│ (否决权) │
└──────┬───────┘
▼
┌──────────────┐
│ 任命生效 │
│ 干部就职 │
└──────────────┘

5.4 华为总干部部与人力资源部分工

维度

人力资源部

总干部部

核心定位

制度建设者、监督者

制度执行者、业务助手

职责范围

政策规则制定、文化建设、专业支撑

干部选拔、培养、评价、监督

服务对象

以员工为中心

以干部为中心

权力类型

规则草拟权、监管权

建议权、执行权

工作重心

体系化、专业化

差异化、实战化

任正非比喻：

- 人力资源部：长江的河道，管好两侧的堤坝

- 总干部部：管好水里的船和人，让船及人在主航道里跑

六、华为与阿里、腾讯、字节跳动人力体系对比分析

一句话导读：华为、阿里、腾讯、字节跳动代表了四种不同的人力资源管理模式，各有特色。

6.1 组织架构对比

维度

华为

阿里巴巴

腾讯

字节跳动

核心架构

分布式战略组织

事业群制+中台战略

事业群制+三支柱

业务板块式组织

HR组织

人力资源部+总干部部

政委体系

COE+HRBP+SDC

人才发展体系

干部管理

总干部部垂直管理

组织部（部分业务）

无独立干部部

无独立干部部

决策机制

AT集体决策

阿里独特决策机制

专业通道+管理通道

OKR+360评估

6.2 人才战略对比 华为：精英+精兵+职员

维度

内容

人才标准

以奋斗者为本，注重技术攻坚与全球化视野

招聘特色

天才少年计划、全球揽才、股权分红

培养路径

之字形发展、训战结合

核心理念

"猛将必发于卒伍"

阿里巴巴：客户第一+团队合作

维度

内容

人才标准

业务敏感性、跨领域协作能力

招聘特色

阿里星计划、校园招聘规模大

培养路径

百年阿里、橙色加油站

核心理念

政委体系传承价值观

腾讯：正直+进取+协作

维度

内容

人才标准

产品思维、用户洞察力

招聘特色

技术大咖计划、游戏/社交人才储备

培养路径

双通道发展、专业能力提升

核心理念

员工关怀+职业发展并重

字节跳动：追求极致+务实敢为

维度

内容

人才标准

数据驱动、快速迭代能力

招聘特色

提前批、内推、技术岗高薪

培养路径

没有title的"同学"文化

核心理念

"Context, not Control"（提供上下文，而非控制）

6.3 激励机制对比

维度

华为

阿里巴巴

腾讯

字节跳动

薪酬结构

基本工资+年终奖+分红

16薪+股票+年终奖

14薪+绩效奖金

高薪（高于BAT25-40%）

长期激励

虚拟受限股+TUP

股票（满2年）

期权

期权（市场价8折）

激励特色

获取分享制

KPI+晋升委员会

职级体系优化

OKR+360评估

文化激励

以奋斗者为本

阿里日、集体婚礼

圣诞晚会、文化日

扁平化、透明度高

6.4 干部管理体系对比

维度

华为

阿里巴巴

腾讯

字节跳动

干部独立性

独立于HR，专门总干部部管理

无独立干部体系

无独立干部体系

无独立干部体系

选拔标准

三权分立、品德+绩效+能力

价值观+绩效

绩效+能力

能力+潜力

干部培养

之字形发展、战略预备队

腰部三板斧、腿部三板斧

双通道发展

扁平晋升、快速成长

干部流动

强制轮岗、跨BG流动

部分强制轮岗

自愿流动为主

内部自由流动

淘汰机制

强制淘汰、不胜任清退

271强制分布

271强制分布

相对灵活

6.5 核心差异总结

维度

华为

阿里

腾讯

字节

文化特征

军事化管理、战斗文化

武侠文化、江湖气息

温情文化、关怀导向

工程师文化、效率优先

HR定位

战略核心、业务伙伴

文化传承、政委角色

服务支持、专业职能

敏捷响应、数据驱动

组织特点

高度体系化、制度化

强文化驱动

福利导向

扁平化、弱title

人才密度

高密度、高竞争

高密度、强竞争

中高密度、福利好

极高密度、高薪高压

变革能力

稳健变革、长期主义

拥抱变化、敏捷迭代

渐进优化

快速试错、快速调整

七、2023-2026年华为人力体系最新变化

一句话导读：华为人力体系在近4年经历了恢复、调整、深化、全面复苏、战略深化的完整周期。

7.1 2023年：恢复与调整 关键事件

事件

内容

业务恢复

华为营收止跌回升，重回增长轨道

组织调整

持续优化BG架构，强化核心业务

人才策略

加大研发投入，稳定关键人才

人力资源响应

• 激励调整：加大对了核心技术人才的激励力度

• 干部优化：强化绩效导向，淘汰不胜任干部

• 组织精简：减少管理层级，提高决策效率

7.2 2024年：深化改革 关键事件

事件

内容

ICT BG整合

将运营商BG、企业BG、产品与解决方案整合为ICT BG

轮值董事长

徐直军→胡厚崑轮值

终端复苏

手机市场份额持续回升

人力资源变化

• 干部交流：跨BG干部流动加速

• 新业务激励：云计算、数字能源、智能汽车等新业务获得更多激励资源

• 人效提升：强调人均效能，而非单纯人员扩张

7.3 2025年：全面复苏 关键事件

领域

重大变化

终端BG

余承东全面执掌，Mate系列重回高端市场

华为云

组织架构大调整，与ICT基础设施协同

智能汽车

鸿蒙智行累计交付突破100万台

品牌价值

凯度BrandZ榜单第39位，品牌价值647亿美元

董事会调整

⚠️ 重要变化：马箐箐兼任总干部部部长长。

职位

人员

人力资源管理部总裁

郑良材（继续担任）

总干部部部长

马箐箐（兼任，首位女性）

监事会副主席

陶景文（新任）

人力资源亮点

1. 离职补偿政策：2026年4月因N+1政策短暂波动后迅速恢复

2. 薪酬体系升级：推出弹性福利积分、智能薪酬系统

3. 培训体系升级：智慧学苑2.0、AI学习助手

7.4 2026年：战略深化 2026年4月最新董事会调整 轮值董事长换届

• 汪涛正式接任轮值董事长（2026年4月1日-9月30日）

• 胡厚崑卸任轮值董事长，保留董事职务

新晋常务董事

• 杨超斌：ICT BG CEO，因业务整合成效显著晋升常务董事

监事会调整

变动

内容

新任副主席

李建国、陶景文、马箐箐

退休

李杰正式退休（34年华为生涯）

家族布局

孟平新晋监事（任正非之子）

余承东：稳居核心

• 虽未接任轮值董事长，但手握IRB主任实权

• 统筹产品投资决策，掌控每年超千亿研发预算

• 终端BG+智能汽车BU，贡献集团营收35%

人力资源新趋势 1. 价值共生制

一句话要点：从"获取分享制"升级为"价值共生制"，将生态伙伴、客户共创价值纳入绩效。

从"获取分享制"升级为"价值共生制"：

变化

内容

SVC指标

财务贡献×客户黏性系数×生态溢出系数×技术领先度折现

激励范围扩大

纳入生态伙伴、客户共创价值

三条红线

个人现金激励不超过平均25倍；SVC低于15%时股权自动对价回拨；生态合作方不得参与内部分配

2. 区块链即时认可

一句话要点：华为内部上线"TrustBadge"链上徽章，实现员工"微认可"的即时激励。

华为内部上线"TrustBadge"链上徽章：

特点

实时发起

员工可实时发起"微认可"

永久上链

内容永久上链，不可篡改

五级徽章

对应50-5000元"微奖金"

当日到账

进入绩效档案

3. 健康透支额度

一句话要点：针对研发高强度岗位，与三甲医院共建"健康信托"，员工可透支未来三年最多30天"健康假"。

针对研发高强度岗位：

措施

健康信托

与三甲医院共建

健康假

可透支未来三年最多30天

用途

体检、心理疗愈、运动康复

4. 人才供应链韧性

措施

战略岗位前置

AI芯片研发、海外合规等10类岗位建立人才地图

招聘数字化

AI面试辅助系统，招聘专员时间释放40%

高端人才库

储备量不低于岗位需求200%

八、华为人力与干部体系的10条铁律

一句话导读：以下10条铁律是华为30年人力资源管理的核心经验总结。

序号

铁律

核心内涵

1

猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡

干部必须从一线、从实践、从胜利中产生

2

干部能上能下、能进能出、能左能右

没有铁交椅，只有铁纪律

3

强制轮岗、杜绝山头、三权分立

防止权力集中，防止山头主义

4

每个关键岗位必须有2-3名后备

继任计划常态化，人才供应不间断

5

价值观一票否决

品德不过关，一切免谈

6

以奋斗者为本，不让雷锋吃亏

贡献大者得回报，奋斗者被尊重

7

薪酬向一线倾斜、向艰苦地区倾斜、向胜利者倾斜

哪里有贡献，哪里有回报

8

干部从胜利中来，从战场中来，从实践中来

不是课堂培养出来的，是实战打出来的

9

HR必须懂业务、懂战场、懂实战

不懂业务的HR不是好HR

10

组织最大的危机是内部惰怠

保持激活状态，永不松懈

九、华为给所有企业的终极启示

一句话导读：华为的成功，不是产品成功，不是技术成功，是组织成功、人力成功、干部成功。

核心结论

华为告诉所有企业：

- 人才不是成本，是唯一财富

- 干部不是摆设，是核心战斗力

- 人力资源不是后勤，是战略核心

一家企业能走多远，不看老板多厉害，看：

• 人力资源体系多厉害

• 干部体系多厉害

• 组织能力多厉害

华为人力体系的10大可复制要点

序号

要点

1

建立制度而非依赖人治

规则选人，而非老板选人

2

干部能上能下常态化

没有铁交椅，只有铁纪律

3

三权分立确保公正

权力分散，相互制衡

4

之字形培养复合干部

防止能力单一化

5

战略预备队应对变化

训战结合，以战为主

6

获取分享制激励奋斗

多打粮食多得

7

继任计划永续发展

人才供应不间断

8

价值观一票否决

品德不过关，一切免谈

9

HR必须深入业务

不懂业务的HR不是好HR

10

组织永远保持激活

流水不腐，避免板结

十、人物年表：华为CHO与干部部长全记录

年份

CHO/人力资源负责人

干部部/总干部部部长

重大事件

1987

华为成立

1990

张建国加入华为

1992

孙亚芳正式加入华为

1995

陈珠芳

陈珠芳加入华为，首任人力资源部长

1996

张建国

市场部集体辞职，HR体系奠基

1998

张建国

孙亚芳任董事长，华为引进IBM

1999

张建国

华为大学成立

2000

张建国离职

张建国离职赴美深造

2005

李杰开始海外历练

2006

胡彦平/李山林

干部四象限模型提出

2009

李杰

李杰接任人力资源总裁

2011

李杰

孙亚芳继续留任董事长

2014

李杰

道德遵从委员会成立

2017

吕克

李杰

吕克任人力资源总裁，李杰任总干部部首任部长

2018

吕克

吕克

孙亚芳卸任董事长，梁华接任；总干部部正式成立

2018

郑良材

吕克

郑良材接任人力资源总裁

2022

郑良材

丁耘去世

2023

郑良材

华为业务全面复苏

2025

郑良材

马箐箐

马箐箐兼任总干部部部长

2026

郑良材

马箐箐

李杰退休；汪涛接任轮值董事长

结语

本文为华为历任CHO与干部部长全传（2026更新版），是全网最完整、最系统、最深度的华为人力掌舵人传记。

从陈珠芳1995年加入华为开创人力资源体系，到张建国1996年操盘市场部大辞职，从孙亚芳26年"左非右芳"的传奇，到李杰、吕克、郑良材的传承发展，从胡彦平、李山林、胡赛雄的干部管理奠基，到丁耘、马箐箐的持续进化——

华为的人力资源体系，是一代代华为人用心血浇灌的结果。

他们不站在台前，却决定了华为每一个人的命运。

这就是华为。

来源于：半瓶苹果醋，本文档综合整理自华为公开资料、官方公告、管理著作及权威媒体报道，力求信息准确完整。如有疏漏，欢迎指正。

最后更新时间：2026年4月

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