永旺何以“永旺”？流动的经营，向死而生的哲学底色

永旺（AEON），这家年收入接近5000亿人民币、世界排名进入前20的日本零售巨头，似乎很少出现在我们的“公共讨论”里。

近30年来，日本折扣店、药妆店、便利店等零售业态不断演变，传统零售商超不是缩小规模，就是被迫关门。

然而，传统大卖场起家的永旺，不仅没有缩小，反而实现了持续性的增长和变革，成为了日本零售行业的绝对霸主。

在零售界，人们更偏爱7-11、Costco或沃尔玛，它们凭借一套标准模式就打遍全球，称得上是“一拳超人”。

永旺则不同。这家隐形巨头，走的却是一条极度复杂、深扎本土的“72变”之路。它的故事，是一个关于“适应”的故事。

关于永旺，外界最大的认知差就藏在它的财务报表里。

从营收来看，永旺旗下的GMS（综合超市）、SM（食品超市）加上健康保健业务，撑起了集团60%以上的庞大营收规模，是日本食品零售领域的绝对龙头。

从利润结构看，真正支撑其盈利基本盘的，并非传统的商品买卖，而是金融服务和商业地产板块。

这块业务收入仅约10%，却贡献了集团近40%的核心利润。

也就是说，永旺并非是一家传统意义上的商超，而更像是一家以零售门店为庞大流量入口，以金融服务、不动产运营以及前端食品超市为核心利润引擎的“平台型公司”。

在“永旺”这张大伞下，拥有九个不同的业态、5000万庞大储值会员规模，超300家子公司，其中包含近20家独立上市的子公司....

从大卖场到大平台，永旺是如何一步步走到今天的？

简单来说，早期的永旺是一个跨区域的零售联盟，随着规模扩张，这个零售联盟逐渐开始整合更多资源。

一方面，靠着集团能力，拉通供应链，提升数字化和金融化水平；另一方面，通过临终托付、抄底并购、业态孵化等方式持续扩张，最终组建成一个平台式的企业。

在经由半个世纪的合纵连横之后，永旺形成了一个看似松散的联盟组织。

然而，正是这种摒弃了高度集权、松而不散的组织架构，成为了永旺得以穿越周期的秘密。

表面上看，永旺的联邦制，似乎只是一群地方零售龙头的拼盘；但从本质上看，它其实是一套极其精密、能够自我进化的商业变现与风险对冲系统。

在长期的运作中，这种制度展现出了单业态零售商（如纯粹的便利店或大卖场）难以企及的优势。

优势一：打破单一业态诅咒，构建全生命周期（LTV）

在传统的零售认知里，一家企业往往只能满足消费者某一个切面的需求。比如，去7-Eleven是为了应急和便利，去Costco是为了周末囤货。

这种单一业态的宿命是：无论你做得多好，消费者在人生不同阶段、不同场景下的钱，总会被其他竞争对手赚走。

但永旺通过“联邦制”，在区域市场里构建了一张密不透风的“LTV（Life Time Value，全生命周期价值）包围网”。

永旺在各地并购或结盟的，不仅是综合超市，还包括高频刚需的食品超市（如MaxValu、Kasumi）、毛利极高的药妆连锁（如Welcia），以及作为城市流量引擎的商业地产（AEON MALL）。

在永旺构建的这个联邦生态里，一个普通日本消费者的生活半径是这样的：

下班后，他会在永旺旗下的地方食品超市买打折的便当和生鲜（高频刚需）；

周末，他会带着全家去城郊的AEON MALL吃饭、看电影、买衣服（家庭休闲消费）；

生病或购买化妆品时，他会去永旺控股的Welcia药妆店（高毛利消费）；

而把这一切串联起来的，是他口袋里那张永旺信用卡（AEON Card）。

通过联邦制，永旺不需要在陌生的区域从零开始培育各个业态。它直接吸纳各领域的区域第一名，迅速拼凑出了一套多业态矩阵。

它把整个地区的人口“圈”进自己的会员和金融体系中，无论经济环境如何变化，消费者从生鲜、医疗到休闲、金融的钱，最终都在永旺的联邦系统内完成了内循环。

优势二：跨越失去的三十年，极强的抗周期与对冲能力

日本经历了漫长且痛苦的经济下行。在“失去的三十年”里，曾经辉煌的高端百货纷纷倒闭，传统的重资产大卖场也因消费降级而走向没落。

然而，永旺却在下行周期中越活越好，这归功于联邦制的风险对冲和反脆弱。

首先是利润结构的对冲。在经济衰退期，消费者的确会捂紧钱包，综合超市的零售利润率会被极度压缩。

但这个时候，消费者对基础食品的需求却会上升。永旺联邦中那些深耕地方的食品超市（SM）扛起了提供稳定现金流的大旗。

因为经济不景气，分期付款和信贷需求增加，永旺通过零售网点发放的信用卡和综合金融业务，迎来了丰厚的利息收入。

前端零售扛住流量，后端金融与地产收割利润，这种让永旺具备了极其强悍的抗寒能力。

其次是组织架构的反脆弱。

如果是高度集权的单一企业，一旦总部在某一个区域的投资决策失误，往往会引发牵一发而动全身的系统性危机（比如大荣当年的失败，就离不开盲目买地扩张）。

但永旺的联邦制是去中心化的，即便是某一个区域的子公司因为竞争加剧或决策失误出现亏损，由于财务和运营在一定程度上的独立性，它的风险会被有效地隔离在局部，不会立刻拖垮整个集团；

同时，永旺总部作为盟主，可以迅速调动中台的资源（如注入资金、调配更便宜的自有品牌商品、输出管理人才）去帮助这个区域子公司完成重建。

这种分布式的网状结构，让永旺既享有庞大的集团规模效应，又能保留地方企业的活力，从容应对不同时期的难题。

在经济上行期，各个地方企业可以凭借自主权灵活出击，快速抢占地盘；在经济下行期，大家又能共享总部的供应链与IT成本，抱团取暖。

联邦制虽好，但真正的难点是“信任”。要知道，每个区域龙头的老板，都是在本地市场厮杀出来的强人。

要让他们放下戒备，远比想象中困难：利益如何公平分配？权力如何不被一家独吞？文化如何彼此包容？稍有不慎，联盟就会沦为一盘各怀鬼胎的散沙。

永旺内部的信任结构，并不是一开始就有的顶层设计，而是在一次次即将崩盘的危机中，被痛苦地淬炼出来的。

时钟拨回到1969年，日本零售业正处于以“规模绝对主导”的草莽时代，大荣（Daiei）是这一时代的赢家。

它在各地疯狂开出5000平米以上的超级大店，凭规模采购量压低价格，挤压着中小型零售商的生存空间。

面对大荣的步步紧逼，一家偏居三重县的地方超市冈田屋开始了自救行动。

创始人冈田卓也深知，单靠自身的力量绝对无法在巨头阴影下存活。与其单打独斗等着被碾压，不如抱团取暖。

于是，冈田屋联合了兵库县的“二木”和大阪府的“Shiro”，三个焦虑的超市小老板坐在一张桌子上，达成了结盟的约定。

为了促成这场弱者联盟，冈田卓也展现出了极大的格局，放弃董事长和社长职位，在管理上主动让贤。

合并后的新公司被命名为日本联合零售公司Japan United Stores Company（JUSCO）。

他们制定了合作共识五项原则，声明“今后的加入者也享有同等待遇”，“所有成员最终将合并为一体”，为日后的发展壮大奠定了基础。

合并后的新公司整合了原公司职能，由总部统一中后台系统（人事、信息、物流）建设与管理，并且实行运营与采购分离的制度。

合并的当年，JUSCO的门店网络扩充至72家，跃升为日本第三大零售集团，规模效应立竿见影。

但结盟的蜜月期极其短暂。

短短几个月后，Shiro的创始人突发心脏病去世，更致命的是，另外两人发现Shiro生前为了在谈判中争取平起平坐的地位，操纵业绩、过度开店、隐藏了巨额亏损和债务。

同时，管理危机大爆发，员工成立了多达500多人的独立工会，向新公司发起诉讼。

原Shiro公司的员工多为外地人，居住环境恶劣，生活缺乏安全感；生鲜部门老员工多，无法接受新的组织理念和制度。

后来，冈田卓也在回顾时曾说，这是“JUSCO最痛苦的一年”。

面对双重危机，冈田屋和二木做出了一个反常识的决定：不把Shiro踢出局，而是共同承担债务，以此维护组织的统一。

此外，还有一位关键女性起到了力挽狂澜的作用。她就是冈田卓也的姐姐、人事部长小岛千鹤子。

早在创业初期，小岛千鹤子就十分重视人文关怀。

广岛原子弹爆炸后，她做的第一件事，是立即发放员工遣散费和退休金；日本投降前一天，冈田屋主动回购所有股票，并向持有商品券的顾客全额退款。

在那个人人明哲保身的时刻，这种固执的守信态度，为冈田家积累下了最初的信用资产。

后来，小岛千鹤子在1961年赴美国游学，学习西尔斯百货(Sears)的退休金和员工福利制度，探索企业长期经营的根基。

面对合并后的信任危机，小岛千鹤子迅速推动建立了JUSCO的退休金制度，并创办了“JUSCO大学”，将所有员工的晋升路径、考试标准、薪酬结构完全透明化，建构了“公正、尊重、变化、合理、能力开发”的五原则。

由此，JUSCO逐渐被誉为“教育的JUSCO”。

Shiro的危机，给未来的合并留下了极其深刻的教训：资本的合并只是开始，维系联邦运转的底座必须是公平、透明且充满人文关怀的组织人事制度。

正是这套尊重员工、保障利益的基础设施，构筑了永旺极高的企业信用，让后来无数的地方零售商敢于将身家性命托付给永旺。

随后的几十年里，随着不断吸纳千叶县扇屋等地方企业，JUSCO逐步探索出了联邦制的运作机制，一套被称为“地域永旺”的联邦制度模板逐渐成型：

合并后的门店产权归总部统一接管，各地的区域法人只需要以账面价格的5%缴纳租金即可使用。

这样一来，原本吃资金的重资产被剥离，地方企业摆脱了沉重的房地产资本开支，得以将全部精力投入到门店运营中；

永旺总部作为“大中台”，以成本价向地方公司提供自有品牌商品，仅收取1.5%的物流费。

在系统支持上，总部提供顶级的IT系统和人才培训，收取约3%的中台费；而在生鲜采购、本地特色商品选择等高度依赖地方经验的环节，总部则给予地方企业充分的自主权。

最重要的人事安排上，被并购企业的创始人依然是地方公司的经营者，甚至有机会轮岗成为集团总部的高层。

这种不“削藩”的策略，最大程度保护了地方企业的积极性。

比如，1976年加入JUSCO的千叶扇屋，其创始人后来便成为了JUSCO的董事长，他的两个儿子也进入了执行董事层。

这套体制兼顾了“中央集权之规模”与“地方分权之灵活”，在日本经济进入存量搏杀期时，爆发出惊人的威力。

进入21世纪，JUSCO正式更名为“永旺”。

泡沫经济破裂后，大荣等企业因沉重的地产资产和债务而陷入危机。

而永旺通过资产集中管理和联邦制经营，将地产风险隔离在集团层面，保持了地方公司的运营活力，因此拥有更强的抗风险能力和整合能力，最终成为行业洗牌中的主要收购者。

冈田家有一条流传已久的祖训：“不要靠上涨期赚钱，要靠下行周期赚钱。”从1990年至今，永旺累计完成了近70次并购。

更戏剧化的是，2014年，永旺完成了对大荣的收购，昔日霸主最终成了自己的子公司。

永旺的并购大致可以归为三类：

其一是【临终托付型】，地方家族企业的创始人后继无人，在生命的最后将企业交托给永旺。

其二是【资源依赖型】，区域龙头自知无力独自完成数字化与供应链升级，主动寻求永旺的赋能。

其三是【破产清算型】，以极低的价格接盘破产企业，再根据选址重新匹配业态，好位置改综合商超，差位置改折扣店。

在这三类并购里，有两个案例堪称永旺联邦制的“教科书”。

Kasumi案例：成熟超市业态，为何愿意加入永旺？

Kasumi是一家以茨城县为中心的区域型超市企业。

这家公司很有意思，创始人神林照雄具有佛教背景，希望用零售事业来回报社会，因此在公司账本里，把收入称作报恩值，把损耗称为杀生值。

在2003年，Kasumi迎来了历史上收入与利润表现最好的一年。

照理来说，公司应该乘势扩张、大干一场。谁知道，社长却在那一年做出了惊人的决定：把Kasumi卖给永旺。

Kasumi社长认为，日本零售业正在面临重大变化。

本土头部企业出现衰退、外资企业加速扩张；长期来看，地方企业无力承担高昂的IT建设和供应链升级成本，在商品开发、门店拓展、人才管理、信息系统等方面的竞争力将会越来越弱。

因此，不如在企业最好的时候寻求结盟，“如果等到下行才寻求结盟，就会失去谈判筹码”。

在众多潜在盟主中，永旺“只赋能、不控制”的联邦制文化、对超市业务的深刻理解、强大的自有品牌开发能力，成为了Kasumi最终选择永旺的原因。

2003年，Kasumi和永旺开始合作。一开始，永旺只持有Kasumi 15%的股份，后来逐步增持。

2015年，永旺正式将Maruetsu、MaxValu关东、Kasumi三家公司合并，设立了子公司United Super Markets Holdings(USMH)，该公司成为东京首都圈最大的超市集团，拥有661家店铺、约400亿元收入。

永旺最终持有超过51%的股份，Kasumi社长也升任为永旺集团的董事兼副社长。

Welcia案例：从商超到药妆店，永旺的新渠道之战

2000年后，以松本清为代表的药妆店渠道，依靠高密度布点与高频消费品类，逐步侵蚀了超市的份额。

为了快速建立自己的药妆店阵地，永旺在资本层面入股了区域药妆店Welcia。

为了抗衡当时增长迅猛的松本清，永旺做了几件极为关键的事：

其一，在后端成立药剂师学校，持续向前端门店输送专业药剂师人才，这使其有资格出售处方药；

其二，早早发展出“品类掠夺(Line Robbing)”的能力，从超市、便利店、家居中心等业态里，抢来了食品、即食、宠物等品类，把药妆店做成“可以顺手买到一周生活用品的地方”。

药妆店的最佳店型也从早期的500平米，演变为如今1，000~2，000平米、配备50~60个停车位的大店。

其三，在资本层面支持Welcia不断并购各地小型药妆连锁，快速实现区域加密。

2014年，Welcia创始人之一鈴木孝之被诊断为胰腺癌晚期，他在病榻上，向永旺社长冈田元也提出“守护企业”的请求；2015年，永旺持股比例从29.2%提升至51.29%，完成并表。

2014年，Welcia并购静冈本土龙头高田药局与CFS株式会社后，一举拿下静冈县50%的药店。

2025年，Welcia又与另一巨头Tsuruha合并，合并后处方药房将达1850家，市占率约25%，永旺则将持有新实体50.9%的股份。

永旺甚至计划用Welcia积累的4300万用户健康画像数据，反向开发AI健康顾问系统。

至此，永旺完成了从药妆零售商到“健康生活平台”的跃迁。这也是它“以零售为入口、以服务和数据为纵深”的联邦逻辑，在一个新业态上的完整复演。

在永旺内部，有一条著名的祖训：“在房梁下面装车轮”。

这句话听起来违背常识，但它精准地概括了永旺的战略灵活性。正是这个极具辩证色彩的经营哲学，支撑起如此庞杂且松散的联邦帝国高效运转了半个世纪。

永旺著名的“Scrap and Build”（清算与重建）原则也由此演化而来。具体说来，永旺坚信零售的本质是追随消费者的变化而变化。

即使一家门店依然处于盈利状态，只要其所在的商圈老化、业态不再匹配当前需求，永旺就会毫不犹豫地将其关闭、拆除或进行彻底的业态重组。

随时可清算、随时可移动，这种轻盈姿态得益于前文提到的轻资产运作模式。

不被固化的沉没成本所绑架，使得永旺的每一个业务单元都能像装了车轮一样，在时代的车辙中灵活转向。

而与这种绝对的流动性相对应的，是永旺极其稳固的思想内核。

深受日本“石门心学和倉本長治(日本商业之父)的影响，永旺始终坚持“店铺是社会的公器”这一理念。

在从这个角度看来，商品库存不过是“顾客暂时寄存在店铺里的东西”。

正是因为剥离了将企业视为创始人私产的狭隘观念，永旺才能建立起真正的公心，在长达半个世纪的并购与联合中，构建起一个利他且共生的商业联邦。

近几年中国零售行业的发展经历了从增量到存量、从扩规模到谋利润的振荡期。

全国级线下超市连锁路仍处于迷雾中，线上平台发起的全域零售化尝试也举步维艰。

希望本文中永旺的案例，能为中国零售提供一个不同角度的行业样本。

*本文来源于启承资本，作者Genbridge编辑部。