铃木敏文去世，他与711的三个反常识故事

铃木敏文

作者 | 钟艺璇
编辑 | 乔芊

5月25日，柒和伊控股发布讣告，日本7-Eleven创始人铃木敏文已于日前去世，享年93岁。

作为全球规模最大的连锁便利店品牌，7-Eleven与铃木敏文之间是一个续写与重生的故事，但他们的相遇却始于一次偶然。

1970年初，时任伊藤洋华堂高管的铃木敏文，远赴美国培训，在前往加利福尼亚的途中，他第一次注意到了7-Eleven，这个小到不起眼的便利店，在北美已经开出了超过4000家。

4年后，日本首家7-Eleven正式开业。仅过去1年，7-Eleven在日本迅速突破100家，而美国用了15年。1991年，日本7-Eleven反向收购母公司70%股份，它彻底成为日系品牌。

直到今天，7-Eleven全球门店总数超过8万5千家，年销售额逾1000亿美元，是全球规模最大的连锁便利店品牌。在零售界，一种说法曾广为流传：世界上只有两家便利商店，7-Eleven和其他便利商店。

但铃木敏文的开创性远不止于如此。消费是人类社会特有的举动，零售的魅力也在于，它的演变永远无法用线性解释。作为横跨日本半世纪的便利店，7-Eleven经历了战后繁荣的尾声、泡沫经济的顶峰，以及日本失去的三十年。它所经历的消费环境剧变，也让这家公司在今天更具写照性。

在《零售的哲学》一书中，铃木敏文几乎将7-Eleven的日本成长史一一写尽，他回忆，40年间，凡是自己提出的新想法，几乎总会遭受异常强烈的反对。某种程度，铃木敏文的职业生命就是在“反常识”中度过。

日本一家7-Eleven

第一次是引入7-Eleven。1960年代起，日本消费需求蓬勃，但大卖场与小商铺从业者之间却爆发了强烈冲突，后者担心以伊藤洋华堂为代表的大卖场，正在通过扩张，实现对自己的彻底吞并与垄断。

而铃木敏文在美国看见的那家7-Eleven，正是后者。作为伊藤洋华堂高管，他的举动遭到了公司内部的强烈反对，一位董事会成员甚至当面嘲笑，“做白日梦的门外汉”，超市已经挤压了小型店铺的空间，再开7-Eleven，简直逆势而为。

但他始终相信，大超市与小商店最终会在日本共存，小商店所面临的处境，并非因为超市，本质在于效率低下以及产品力不足。

在公司内部力排众议，又在美国总部经历漫长且艰巨的谈判后，第一家日本7-Eleven终于于1974年面世。

铃木敏文对细节极为敏感，40年过去，他依旧清晰记得第一位7-Eleven加盟商的名字，山本宪司，一名23的青年，因为家中酒坊收益有限，在报纸上读到7-Eleven加盟信息后，愿意倾注一搏。铃木敏文还记得，7-Eleven第一位消费者是男性，他买了一副标价800日元的墨镜。

第二次是自建银行、安装ATM机。在零售界，铃木敏文的这一举动几乎深深改变了日本社会，但在当时，他却一度被视作机会主义者。1999年，日本十年失落的最后一年，公众依旧处于金融危机带来的漫长恐慌与痛楚中，银行濒临破产，7-Eleven却要自建银行，媒体将其解读为蹚浑水，大肆报道零售公司正在抢夺银行生意。

关于野心家的质疑甚嚣尘上。在铃木敏文的回忆里，这场反对风波之剧烈远超他们的想象，甚至在他的职业生涯中也绝无仅有。

但事实上，铃木敏文的逻辑从未脱离过“零售提供便利”的本质。自建银行之前，铃木敏文已经试图将7-Eleven打造成日本的基建，他也是第一个将此想法成功践行的人。

在今天的日本，7-Eleven除去基础商品以外，还提供早餐、速食、ATM机、水电缴费与快递收发等服务，甚至不同区位的门店，还会因人群需求分工各异，比如社区店会更重视便民服务。一位零售从业者告诉36氪，不同于中国，便利店只是日本7-Eleven的名字，它本质是不同业态的集合体。

至于自建银行的想法，听着疯狂，在当时看来，只不过是无奈之举。铃木敏文并非没想过与银行合作，只是银行工作日与周末手续费有价差，只是这个金融界的常识，被他认为与零售的“客户体验第一”理念截然相反，更脱离了便利本身。

铃木敏文以车打比方，如果日本现有的银行是高价车，那7-Eleven要建立的，是一辆顾客可以轻松上下的公共汽车。

很快，他的判断得到了证实。在店内安装ATM后，更多的场景被制造出来，人们乐于在排队取钱之时，顺便在7-Eleven进行消费，且因为货架的琳琅存在，也消磨了等待的烦躁。日本金融厅为7-Eleven规定的三年盈利目标也顺利实现。

“便利”始终贯穿在7-Eleven的成长史中。一个令人印象深刻的细节是，在7-Eleven货架最下方，甚至摆有红白事专用的纸袋。铃木敏文认为，与人们计划之内的庆典不同，白事往往来得突然且慌乱，他希望居民需要买奠仪袋时，711能够给予一种支撑。

日本东京，两名男子在一家便利店使用自动取款机

第三次是200日元饭团。特色饭团一直是7-Eleven的代表产品，相对普通饭团，这种饭团食材成本更高。2001年，7-Eleven初次推出“黄金鲑鱼饭团”“鲑鱼子饭团”，定价160日元和170日元，作为一家便利店的饭团产品，已经属于高价。

更重要的是，千禧年初，日本社会仍处于宏观通缩的背景中，失业率居高不下，甚至在2002年达到战后最高水平（年均5.4%）。人们生活充裕，却不相信明天会更好，对消费极度谨慎，只为高端或性价比买单——那是优衣库顺势崛起的年代，摇粒绒成为国民级单品，日本主妇购物真人秀也开始风靡本土，人们兴致勃勃打开电视，只为做到极致省钱。

物价也一降再降，麦当劳的汉堡包只卖65日元一个，吉野家的牛肉盖浇饭从400日元降到了280日元，多数便利店也推出100日元饭团准备应战。

但铃木敏文却说，7-Eleven还要做200日元的饭团。这个提议，自然也遭到公司内部强烈反对，但他认为，经验只会造成阻碍，消费力一直存在，只要单纯站在顾客角度思考，200日元并非重点，能否满足需求才是。

当年，高价饭团在通缩期逆势大卖，7-Eleven饭团品类GMV同比增长两位数。

回溯过去，铃木敏文的反常识举动还有很多。在日本，7-Eleven开创了便利店24小时全年无休，这在当时违背社会常理。第一个正月假期，7-Eleven甚至无法找到供应商，山崎面包是第一家愿意做出尝试的合作方，铃木敏文后来在书中写下，这具有划时代的意义，此后“有7-Eleven真好”“全年无休真方便”，这些广告语在日本经久流传。

今天，零售界广为流传的铃木敏文最知名的两句箴言，第一句是“不要为顾客着想，要站在顾客立场思考”。7-Eleven的做法，是将自己嵌入日本社会结构中，成为运转的一部分。

且铃木敏文极早预见，日本正走向严重的少子化与老龄化，没精力或没能力去太远地方购物的人，未来会越来越多，7-Eleven要做高密度、要做城市基建、提供一切尽可能的便利——这点与今天的中国即时零售大战何其相似，只是战场不同，前者线下，后者线上。

至于第二句，“单品管理”与“假设—执行—验证（PDCA for Retail）”，即单品精细化管控，预判销量、用销售数据验证预判、再动态调整备货，7-Eleven用高损耗的饭团和鲜食，证明了这套系统的可行性——这套在今天听起来已经不新鲜的方法，全套数字化、去人化后，就是中国的便利蜂。

而跳出零售行业本身，7-Eleven所代表的便利店文化已经深深渗入日本社会。2011年3月11日，东日本大地震爆发，这是日本历史上损失最惨重的灾害之一，海啸和福岛核泄漏对这片土地的影响，直到今天仍未消除。

铃木敏文在书中写道，7-Eleven对日本民众的意义，已经超越了一家便利店，只要灾区内7-Eleven招牌的灯光还未重新亮起，这些与往常不同的感观，都会引发顾客心中的强烈不安。

但时代在剧烈变化。2016年，铃木敏文退休，7-Eleven也在那一年达到业绩巅峰，母公司财报显示，其营收高达7936亿日元，净利润约为 1629亿日元，便利店业务占据主要收入来源，稳居行业第一。但从2019年开始，7-Eleven客流连续负增长，门店增速下滑明显。

零售本身被重构，便利店增速放缓，折扣店堂吉诃德业绩惊人，日本本土社会结构也在变化，人口减少直接导致7-Eleven销售额下滑，老龄化也在冲击7-Eleven曾经的24小时神话——2019年，57岁的加盟商松本实敏因私自改动营业时间，将面临1700万日元违约金的解约风波，日本舆论界一度哗然。松本实敏本人年迈，因妻子病逝，人力成本高昂，无力支撑24小时运转，7-Eleven被诟病缺乏人情味后，迫于压力，不得不松口坚持数十年的全天运营传统。

日本7-Eleven开始缩短营业时间

而在规模见顶后，在满足便利这一核心需求之外，7-Eleven也需要向消费者提供更有差异化的产品，这也是罗森给出的答案——迄今为止，罗森是日本便利店三巨头唯一客流正增长的公司。

在中国，7-Eleven模式也并未做出它想要的成绩。与日本大有不同，7-Eleven所引以为傲的便利服务，快递、外卖、水电煤交费，早在中国被电商分食殆尽。它没有时机，也没有能力复制日本神话。直到今天，入华34年的7-Eleven，在中国门店总数约5500家，高于全家，低于罗森。

从便利店业态本身出发，中国便利店也呈现出分散格局。门店超4万家的美宜佳，是华南绝对的霸主，易捷和昆仑好客做特渠生意，7-Eleven加密一线，罗森和全家在华东颇为强势，芙蓉兴盛、十足和见福则是地方知名玩家。更何况，中国还有700 万家夫妻老婆店，对于消费品公司而言，能进便利店或许并不值得吹嘘，将触角伸到最遥远之处的夫妻老婆店，才是渠道的能力，它的优等生代表则是农夫山泉。

更重要的是，关于便利店本身的融资事件也在逐渐减少。2017年，便利店投融资事件突破70起，投融资金额达65.13亿元，疫情后却遭遇断崖式滑落，大量连锁便利店品牌销声匿迹。

一位关注零售的投资人告诉36氪，便利店本身就是一个高投入、重资产、回本周期长的生意，更何况中国便利店的开店空间也在减少。“零售效率通过规模实现，早期大家觉得城市便利店还有加密空间，但现在折扣店、前置仓都在缩小便利店的区域加密机会，而且对手还因为规模更大，供应链有优势，价格更便宜。”

7-Eleven中国也正在寻找出路，不做差异化，它和对手并无不同。2026 财年，7-Eleven全球总部明确，相比门店扩张，中国市场优先投入鲜食与门店改造，并将其视为核心增长引擎。而截至目前，7-Eleven中国整体仍未盈利。

时移世易，7-Eleven走过50年，它将要面临自己的下一个时代。在《零售的哲学》中，铃木敏文曾写下这样一段话——

我不曾想过7-Eleven可以永远保持现状，无论何时，妥协松懈之际便是其终结之时。只要时代还在继续变化，我们就没有时间和理由停下脚步。

有位记者朋友问我：“如果只用一句话概括，你会如何形容7-Eleven？”

我回答道：“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。”