北京
塞思·格伯加入波士顿一家餐厅集团时，给自己定了一条规矩：绝不求稳。当时他只是Mida餐厅的总经理，以为这份差事干不久。没想到他一头扎了进去，个人也投了钱。
开局堪称灾难。"说实话，Mida刚开业时情况很糟，"格伯回忆，"前六个月运营极其困难，我们差点就倒了。"现金迅速烧光，团队需要追加资金才能活下去。格伯说那时候大家都在"最后关头"挣扎，琢磨这个餐饮概念到底能不能成。
问题不只是数字。Mida当时主打前卫小盘菜，格伯觉得品牌调性太冷、不够温暖。他调整方向，从意大利街区汲取灵感——更友好、更接地气，同时守住品质和价值观。这个转变不大，效果却立竿见影。"概念一确定下来，生意就爆了，"格伯说。
本质上，餐厅找到了产品市场契合点。视觉和氛围终于统一，顾客愿意再来，愿意带亲友来庆祝。然后格伯和合伙人下了更大的赌注：疫情 shutdown 前他们已经签了第二家店的租约，决定硬着头皮开。
"我们基本就是all in了，"格伯说。开业一片混乱：厨房主要靠几乎没烹饪经验的高中生和大学生撑着，室内用餐限制还在实时变化。"极其、极其混乱，"他形容。
但格伯从这次濒死体验中学到的，比任何商业计划书都多。他现在在波士顿大学教授酒店管理，坚持只在真实餐厅里教学——这是他认定的唯一教法。在他看来， hospitality 深深植根于人们如何连接、庆祝、互相支持。
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