尹同跃不能离开奇瑞

2026年5月20日，奇瑞汽车发布公告，称公司已完成董事会换届，尹同跃获选连任董事长及公司总裁。

从一个有意思的视角去看“奇瑞最高权力确认”，是尹同跃连任的年龄：64岁。

近年来，汽车央国企的“掌门人”普遍呈现出63岁“交接班”的惯例。如江淮汽车前董事长左延安，北汽集团前董事长徐和谊，上汽集团前董事长陈虹，广汽集团前董事长曾庆洪，都没能在岗位上熬过64岁生日。

按照这一不成文的行业惯例，出生于1962年11月的尹同跃，原本应该在今年年底前交出指挥棒，却选择了带着奇瑞“再往前冲几年”。

会是几年呢？早在2021年重庆车展上，尹同跃曾表示过：“我干不到2030年。”如果以“2030年”为限，从今年往后的这三年多时间，可能将上演中国汽车工业史上最值得反复观看的一场“权力交接前夜”话剧。

这也是往后三年多时间里，奇瑞最大的发展确定性与不确定性。

确定性在于，奇瑞的基因里刻着极强的“创始人依赖症”。观察这家车企过去每一个“V”字反弹，尹同跃“理工男”式的执着与“二次创业”的杀伐果断，才是支撑奇瑞一次又一次从谷底爬出来的核心动力。

不确定性在于，尹同跃的连任意味着在投资者眼中，这艘年销280万辆的巨舰，暂时还没有找到可以接过舵盘的“二号人物”。

或许又可以这样表述，当前的奇瑞不是没想过离开尹同跃，而是“不能”。

为什么？

三方势力的暗战

将时间拉回到2025年9月。彼时的奇瑞历经21年长跑，终于登陆港交所。上市带来的不只是几百亿港元的融资，还有一个被很多人忽略的关键细节——公司变成了“无实际控制人”。

招股书披露，芜湖投资控股持股21.17%，管理层及员工持股平台持股18.25%，立讯有限持股16.83%。

在金融教科书上，这叫“现代公司治理结构的进步”。但在中国汽车工业的现实语境里，这叫“把老虎关进了一个笼子，而笼子的钥匙被三个人各拿了一把”。

三大股东，没有一个持股超过三分之一，没有任何一方能够单独拍板奇瑞的重大决策。

奇瑞的这种持股成分，像极了《三国演义》里的荆州。刘备在时，诸葛亮、关羽、张飞各司其职。刘备一死，诸葛亮要联吴抗魏，关羽要单刀赴会，张飞要酒后鞭挞士卒。最后荆州丢了，不是因为外敌太强，而是内部没人能压得住。

尹同跃，就是奇瑞的刘备。

所以能替奇瑞讲出“一千零一夜”故事的，代表奇瑞说“不客气”的，把“成为世界500强”和“完成IPO上市”设为企业发展重要KPI的，只能是尹同跃。

因为没人比这个守了奇瑞28年，将青丝熬白头的掌门人更懂奇瑞，更懂董事会里的“三张面孔”。

第一张面孔，芜湖投资控股。在奇瑞的故事里，它是最早的“天使投资人”，也是奇瑞从“小草房”成长为千亿车企的全程见证者。

要知道，国资的诉求从来不是“赚多少钱”，虽然保值增值也很重要，但是它的底层逻辑是“控制”。在芜湖这座安徽第三大城市里，奇瑞是绝对的产业支柱，关联着上下游数百家企业、数万个就业岗位。

奇瑞的兴衰，直接关系到芜湖的经济命脉。

所以国资代表在董事会里的思维方式，永远是“安全第一”。他们天然地倾向于一个听话的、可控的管理层，最好是芜湖市委市政府能够“看得见、摸得着、叫得应”的干部型高管。一旦奇瑞业绩出现波动，或者出现任何他们看不懂的风险，他们的第一反应或许不会是“相信职业经理人”，而是“派自己的人下去坐镇”。

当前，这个“听话的、可控的管理层”，就是尹同跃。

第二张面孔，立讯有限。这家“果链”的代工之王，一定程度上可以看作是奇瑞在资本市场迈出一大步的最强推手。而这家企业掌门人王来春更是一位传奇人物，一路从富士康流水线上的一名普通女工打拼到了身家千亿。

在入股奇瑞的时候，行业不是没有产生过疑惑：一个消费电子代工巨头，为什么要重注押注一家传统车企？

答案是供应链。立讯精密的看家本领是精密制造和供应链管理。它能以极低的成本、极高的效率，生产出高质量的连接器、线束、电子模块。而这些恰恰是智能电动汽车最需要、也最烧钱的部分。

有报道显示，入股之后，立讯对奇瑞的供应金额直线上升，2024年已超过21亿元。至此，王来春的剧本逐渐清晰：用股权换订单，用订单换话语权，用话语权最终掌控奇瑞的核心零部件供应体系。

她似乎不是来当财务投资者的，更像是一头嗅到了“权力真空”气息的资本猛兽。

在董事会里，王来春和她的核心干将看起来安静、低调、不多话。但很难不去想，立讯其实是在等，等一个合适的时机。

这个时机会由谁触发呢？我曾经与奇瑞前内部人士交流过，对方轻描淡写地说了一句：李学用之所以会升得比较快，除了把捷途做上来了，是立讯比较喜欢他。

当前，时机似乎并不是很成熟，尹同跃还得在。

第三张面孔，管理层及员工持股平台。这个奇瑞的第二大股东持股18.25%，但又不通属于一个人，而是分散在数百名高管和技术骨干手中。

张国忠有一点，高新华有一点，李学用有一点，每一个在奇瑞干了二十年以上的老臣都有一点。这些股份把他们和奇瑞的命运绑定在了一起，但也向外界传达了一个很矛盾的信号：他们每个人似乎都觉得“奇瑞是我的”，但又没有一个人敢说“奇瑞是我的”。

这就是“集体持股”的天然弱点，当所有人都拥有时，等于没有人真正拥有。

何况，管理层的权力来源从来不是这18.25%的股权，而是尹同跃的授权。是尹同跃给了张国忠常务副总裁的头衔，是尹同跃让李学用统管国内业务事业群，是尹同跃把技术大权交到了高新华手里。

在尹同跃的旗帜下，他们是“尹家军”。旗帜一旦倒下，他们就成了没有番号的散兵游勇。到时候，国资会问他们“凭什么”，立讯会问他们“听谁的”，而他们彼此之间，也会问“凭什么你上不是我上”。

当前，奇瑞显然还没到可以敞开了谈“谁上谁下”的程度，尹同跃不能走。

以主观的角度揭开这“三张面孔”，背后的三股力量的平衡点也就更清楚了：还是尹同跃。

国资信他，因为他是奇瑞的“定海神针”，也是芜湖的城市名片；立讯服他，因为他是行业的老前辈，跟他硬碰硬没有好处；管理层听他的，因为他是“老大”，是带他们打了二十多年仗的统帅。

尹同跃在一个看上去稳定的“三角关系”里当中心，其实又踩在了三股力量拉扯的钢丝正中间。三方都相信他，或者说都“怕”他。怕他的资历，怕他的威望，怕他在奇瑞二十八年说一不二的历史。

但怕就怕钢丝在多头受力的情况下，保不齐也是会断的。

品牌角斗场

从第一次提出“多品牌作战”到今天，奇瑞遭人诟病的还是品牌矩阵之间的矛盾。

2025年下半年，奇瑞做了一个大动作：成立国内业务事业群，把星途、艾虎、风云（参数丨图片）、QQ四个品牌或序列打包进去，由执行副总裁李学用统一管理。

我们可以这样理解这个行为，奇瑞作为一家近五年来发展有了长足进步的中国自主车企，肯定比过去任何时候都需要规模效应，也需要多品牌的统一化管理——但是这种统一化管理似乎又在持续淡化规模效应。

试问，星途作为高端品牌，在并入国内业务事业群后，独立性受到了多少损耗？当风云品牌由原本的新能源序列被升格为独立品牌后，又与星途在价格带区间上交叠了多少？

尤其是与华为合作打造的高端新能源品牌的智界，2025年上演过一出销量反转大戏。从年初月销冲到1.2万辆，逐步回退到8月不足两千辆。直到8月份，奇瑞与华为双方签署了“智界品牌战略2.0协议”，华为拿到了从产品定义到销售服务的全链条主导权后，智界才在年底前重新站上月销万辆的台阶。

且不探讨行业传言中，这是由于奇瑞与华为在“谁说了算”的问题上纠缠不清的真实性。但是暴露出来的，是奇瑞貌似依旧理不清多品牌之间应该存在怎样的差异性。

幸好，尹同跃还在任，他还可以对星途说“你们要耐得住寂寞”，对风云说“不要抢大哥的饭吃”，对智界说“好好跟华为学”。

但在他退位之后，品牌的“嫡庶之争”会不会从暗斗变成明抢？

甚至，由此延展出奇瑞这几年发展路线上的一条“明线”变迁，那就是这个“理工男”隐约有往“营销派”方向上摇摆的迹象。

2023年到2025年期间，奇瑞开始大规模引入外部高管，尤其是“长城系”和“互联网系”的人才。这些人带来了狼性，带来了互联网打法，也带来了跟“老奇瑞人”的摩擦。

最惨烈的案例，当属大卓智能。2023年2月，奇瑞高调成立自动驾驶子公司，挖来了曾在特斯拉Autopilot和小鹏自动驾驶团队担任要角的谷俊丽。尹同跃亲自站台，说要打造“奇瑞的智能化核武器”。

但是，大卓智能从一开始就分裂了。谷俊丽想做L4级无人驾驶的前瞻布局，但奇瑞的工程师们更关心L2+级辅助驾驶能不能快点量产上车。两派在公司里掰了两年手腕，资源被撕成两半。

有关报道中提到，一位算法工程师透露：L4团队占用了60%的算力资源，2028年前看不到一毛钱收入。尽管谷俊丽提出“全栈可控”理念，但L2+研发因资源分散进展迟缓。2024年上市的星途星纪元ET，其智驾系统基于英伟达Orin平台，算法由博世提供，大卓智能仅负责集成。

2024年，大卓智能员工离职率超30%，核心算法团队流失率达40%。2025年5月，大卓智能被曝逐步解散，并入新成立的“奇瑞智能化中心”。从成立到落幕，用时仅两年零三个月。

现在再去看这个项目，算不得孤案，长城毫末智行、上汽飞凡智驾也均已折戟。不可否认的是，尹同跃当时应该是想以个人威望来推动“外来和尚”与“本地和尚”同堂念经。但又很可惜，在奇瑞，互联网人的扁平化管理，撞上了汽车人的流程文化，谁也没赢。

所以，一旦尹同跃离场，未来更多的“新”与“旧”思维的碰撞，或许又会变成更多次的零和博弈。

出口，耀眼又脆弱

奇瑞手里有一张所有同行都羡慕的牌——出口。2025年，出口134.4万辆，连续23年位居中国品牌乘用车出口第一。到2026年4月，出口已经占到奇瑞总销量的70.6%。

这张牌打得太漂亮了。俄罗斯、中东、南美、欧洲，奇瑞的足迹遍布全球。尤其是欧洲，2026年一季度，奇瑞在欧洲的出口量同比增长170%，新能源车型更是暴增729%。西班牙、意大利、英国的街头，开始越来越多地出现挂着“CHERY”车标的汽车。

说一个所有奇瑞人都心知肚明的秘密：相比国内，海外太赚钱了。

就以奇瑞关键的海外市场俄罗斯举例，虽然有相关数据报表显示，奇瑞2025年俄罗斯市场销量出现了同比20%的跌幅，但这也是奇瑞主品牌主动收缩，将份额让给Tenet的结果。

Tenet，俄罗斯AGR控股和中国Defetoo公司联合成立的品牌，奇瑞负责提供技术平台和核心部件，在俄罗斯本土的工厂组装生产。奇瑞以这种"本地化组装"的模式，规避俄罗斯逐年上涨的进口车报废税和本土实验室认证费用等成本。

简言之，表面上买的是俄罗斯品牌Tenet，实际上开的还是奇瑞瑞虎。所以，虽然从报表中看到俄罗斯市场占奇瑞总营收的比例在下降，但是技术授权费、零部件供应、利润分成，奇瑞该进兜的一点没落下。

不过，这种模式更像是下棋，而不是卖车。适用于奇瑞的海外事业部销量KPI达成，却似乎并不符合尹同跃的期望。

那就转个战场，将车卖到欧洲去？欧盟的碳关税又会造成出海成本上升，这也不是一个小数目。

因此尹同跃提出要在欧洲建厂、复制西班牙模式、实现“走上去”而非“走出去”。他想让奇瑞在欧洲卖的不只是性价比，而是品牌价值——然而，这似乎又不是三五年就能完成的任务。

假设尹同跃离任后的某一天，新的管理层面临继续砸钱在欧洲打攻坚战，还是退回俄罗斯、中东这些已经轻车熟路的“舒适区”的选择时；当财务报表上的盈利数字出现波动，资本市场的分析师们翻来覆去地质问“什么时候才能从欧洲赚到钱”时。

继任者会怎么选呢？

在尹同跃时代，奇瑞出口是一往无前的远征。但在后尹同跃时代，出口会不会变成一场纠结的、保守的、甚至倒退的撤退呢？

一把空椅子

尹同跃连任的消息传出时，想必奇瑞总部大楼里有人松了一口气，也有人微微皱起了眉头。

松气的是那些担心“后尹同跃时代”过早到来的人，他们希望老船长再多开几年船，哪怕慢一点，也不要突然换一个不知道暗礁在哪里的新舵手。

皱眉头的，或许是那些已经闻到“权力真空”气味的人。他们不是在盼着尹同跃走，而是知道，现在就要为未来那个终究会到来的时刻，提前划定自己的阵地。

当然了，奇瑞不是一家会在明天或者后天倒闭的企业。它有技术积淀，有海外网络，有年产销近300万辆的规模。即便在几年后会出现人事波动，经销商和供应商的惯性也能让这家公司继续运转。

但奇瑞应该在尹同跃“或许是最后的”任职时期内意识到，自己最致命的弱点，就是太依赖一个人的意志了。

在将近30年的照看过程中，尹同跃已经将自己变成了奇瑞的一个最鲜活的制度，而一旦这个制度消失，奇瑞就需要重新发明一套制度。

那么，尹同跃的“2030年离任”的说法，既是给自己留下的时间，也是给奇瑞留出的“缓冲”。他要在这三四年里，完成中国汽车工业史上最艰难的一次交接——不是交给他指定的某个人，而是交给一套能够自我运转、自我制衡、自我纠错的治理体系。

这三四年里，他或许还是要继续接纳并调和三方股东的暗流涌动，多品牌的新矛盾，智驾又遇到的弯路，以及出口的辩证性发展问题。

新一场话剧开始于2026年5月20日，尹同跃这时候还坐在那把椅子上。

当大幕落下的时候，那把椅子也就空了，奇瑞的故事才真正开始。