六位并购实战派热议：如何借助并购推动产业升级？

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启发性观点

1、陈天赐：并购是海尔长期以来善用的重要工具，从张瑞敏时代的一台冰箱并购，到如今构建全白电平台及六大产业生态，并购始终为海尔发展提供有力支撑。

2、陈天赐：我们的核心经验是，并购的成功不仅在于交易达成，更在于并购后的企业经营效果。

3、陈天赐：从产业方视角来看，并购应从机会导向转向价值导向，过程中离不开各类专业机构的协同支持。

4、杨晓晨：从并购类型来看，主要分为三类：一是补缺型并购，用于完善产品矩阵；二是产业链卡脖子领域并购，聚焦核心技术及零部件突破；三是跨界并购，用于实现新领域的从零到一布局，包括高潜力行业和市场。

5、杨晓辰：并购的核心不在于数量多少，而在于如何挖掘与自身业务发展的契合度，实现企业的提升和发展。

6、杨晓辰：并购不仅是一种工具，更是提升业务成功概率的重要手段。当前时代最大的确定性是不确定性，企业需在投资过程中消除不确定性，在投后整合中管控风险，才能通过并购实现产业升级。

7、刘晶：并购成功的核心前提是“看得到”，也就是要有前瞻性。

8、刘晶：无论是企业自主并购还是并购基金操作，投后管理能力都是区分并购优劣的关键，我们既经历过更换团队的并购，也有保留原有团队的案例，核心是根据企业实际情况制定投后策略。

9、刘晶：并购交易具有极强的个性化，没有两个完全相同的案例，需结合时点、未来场景、资金属性及企业赋能空间综合判断，才能为并购成功奠定基础。

10、刘晶：买入时，我们坚持逆周期思考，尽量回避当前市场热门行业。并购中最常见的风险是“买贵了”，过高的估值会导致投后精力过度消耗，甚至扭曲投后策略，因为需要追求更高的增长来覆盖估值成本。判断行业高低点及未来潜力，核心还是在于前瞻性和对行业的深层次认知——通过标准估值模型及行业经验，大致能判断标的合理价值，而很多人之所以买贵，往往是因为盲目竞标、被短期增长预期误导，或是对行业细分领域及会计准则不够熟悉。

11、刘晶：一句话总结——要相信并购，要敬畏并购。

12、王贯达：结合实操经验，中国企业出海并购需重点关注四个方面：第一，投前尽调不可走过场。第二，交易结构设计需兼顾多重需求。第三，重视政府监管与法规审批。第四，投后整合不能一刀切。

13、王天捷：并购交易是一项系统工程，资金确定性（包括股权资金和贷款资金）直接决定交易成败。

14、王天捷：如今，银行已不再是单纯的贷款提供方，更应是企业的长期合作伙伴——并购贷款新规要求贷款期限最长可达10年，除非交易退出，否则银行将全程陪伴企业，且银行出资往往占交易资金的一半以上，与企业共担风险、共享收益。因此，企业选择银行时，本质是选择一个能陪伴5-10年的合作伙伴，而非单纯的资金提供方。

15、乔丽娜：去东盟投资首先要坚持“一国一策”；其次，架构设计至关重要；此外，需做好劳动力及文化适配准备。

4月27-28日，由晨哨集团主办的，在上海虹桥国际中央商务区隆重举行。

本届峰会以“激活产业并购”为核心主题，汇聚500余位来自上市公司、产业集团、并购基金、地方投资平台及金融服务机构的高层代表，参会机构数量超500家，覆盖国民经济支柱产业与新兴赛道，是国内并购领域规格最高、覆盖面最广、影响力最大的年度盛会之一。

会上，由新加坡立杰律师事务所乔丽娜担任主持人，海尔集团海创汇副总经理陈天赐、一村资本副总经理刘晶、睿智咨询创始人王贯达、丹纳赫中国战略发展部高级总监杨晓辰、兴业银行上海分行投资银行部负责人王天捷作为对话嘉宾，一同就《如何借助并购工具推动产业升级》进行了深刻探讨，以下为对话实录整理。

乔丽娜：感谢主持人，大家下午好。我是新加坡立杰律师所上海代表处的乔丽娜，上午的分享更偏宏观，下午则聚焦实操，本次峰会首日议程共设两个圆桌，分别围绕“如何激活产业并购”与“如何借助并购工具推动产业升级”展开。此前孚腾资本费总在总结中提到“产业资本的时代主题已经无比清晰”，契合本次圆桌核心，接下来请各位嘉宾依次介绍自身及所在机构。首先有请陈总。

陈天赐：感谢主持人。我是海尔集团海创汇的陈天赐，海创汇是传承海尔的创新创业基金，2012年于内部设立，主要对内赋能孵化；2016年开始对外赋能，也是海尔集团战略投资的主要抓手之一。成立至今，海创汇通过孵化加并购模式，助力海尔旗下拥有8家上市公司，包括海尔智家、海尔生物、上海莱士等。依托这一赋能体系，海创汇对内开展产业孵化、加速，对外围绕海尔六大生态（智慧家庭、新能源、汽车等）开展补链、强链并购。除内部赋能外，海创汇还打造了全球加速平台，提供从技术验证、专精特新赋能到上市申报的全流程服务，围绕海尔产业生态、供应链和场景构建创业模式，有效提升创业者成功率、降低创业风险。并购是海尔长期以来善用的重要工具，从张瑞敏时代的一台冰箱并购，到如今构建全白电平台及六大产业生态，并购始终为海尔发展提供有力支撑，很荣幸能在此分享并购相关经验。

乔丽娜：感谢陈总的深入介绍，“海创汇”之名兼具创业与汇聚之意，对内孵化、对外并购的模式也充分体现了海尔特色。接下来有请一村资本的刘总进行介绍。

刘晶：感谢主持人。我是一村资本的刘晶，一村资本基金管理规模达300亿元人民币，自成立之初便专注于并购投资，至今已有10余年。我们始终认为并购是中国未来发展的主旋律，因此在300亿元管理规模中，近200亿元用于境内外并购，涵盖上市与非上市企业。回顾发展历程，中国资本市场各阶段的并购特点并不相同：10多年前，我们参与了中概股私有化并购；此后涉足A股上市公司收购及借壳上市相关并购；随后借鉴海外美元并购基金模式，开展控股股东并购，将标的公司运行到一定规模，上一个台阶，再最终出售给产业方。近两年，我们比较关注外资剥离或分拆项目，专注于制造业，无论是境内还是海外资产，去年已收购世界500强的汽车传感器事业部资产。可以说，一村资本是国内并购领域比较全能的，各种并购交易都实操过，且熟悉国内资本市场的“中国式并购基金”。很高兴能在此与大家交流并购话题。

乔丽娜：感谢刘总的介绍，能否解释一下一村资本名称的由来？

刘晶：一村资本是以并购投资为主业的公司，而并购多为逆周期操作，需要足够的魄力与眼界，恰如“柳暗花明又一村”所蕴含的寓意，这是“一村资本”的名字的由来。

乔丽娜：感谢刘总的解读，寓意十分贴切。接下来有请睿智咨询的王总进行介绍。

王贯达：感谢主持人，感谢晨哨的邀请，大家下午好。睿智咨询是一家跨境合规咨询机构，成立于2014年，核心业务板块包括中国企业对外投资并购、中国企业港股及美股上市。近年来，随着中国企业“走出去”步伐加快，我们有幸参与操作了多个具有代表性的海外并购项目，例如A股上市公司江波龙收购巴西Smart工厂、中集集装箱以10亿美元收购马士基冷链板块、新美材料45亿元人民币收购LG化学光学功能膜项目，以及去年完成的A股上市的瀚蓝环境111亿元私有化粤丰环保项目——该项目是近几年国家发改委审批的ODI中金额最高的项目之一。

乔丽娜：感谢王总的介绍，接下来有请丹纳赫的杨总。

杨晓辰：感谢主持人。我是丹纳赫的杨晓辰，丹纳赫作为美国上市公司，过去累计完成了四百起并购。丹纳赫最初的主要业务是工业仪器和设备，近10年来通过持续的并购和分拆，核心业务是生命科学领域，目前拥有诊断、生命科学工具、生物技术等业务平台。结合本次圆桌主题，我们希望能以产业方的视角，与各位嘉宾展开深入交流。

乔丽娜：感谢杨总，接下来有请兴业银行的王总。

王天捷：感谢主持人，也感谢晨哨提供的交流机会，今天很高兴见到许多老朋友。我是兴业银行上海分行的王天捷，目前兴业银行的并购贷款规模在股份制银行中位居第一梯队，上海分行管理的并购贷款余额接近千亿元。值得一提的是，去年我们牵头负责并购贷款的五个交易均获得晨哨今年的并购金哨奖，包括东阳光收购秦淮项目、环球新材相关交易、星巴克中国剥离项目、KKR收购大窑汽水项目以及苏州战新投收购上市公司宏辉果蔬项目。

近年来，兴业银行全行上下均加大了对并购业务的支持力度。这两年的显著变化是，我们不仅在大型交易中持续发力，在产业整合领域也落地了多个上市公司相关案例。如今，兴业银行已具备全链条服务并购交易的能力，不仅是提供贷款的金融机构，还拥有系统化解决股权融资的能力。。过去10年，我们与众多美元基金保持良好合作，未来10年，希望能陪伴更多企业家完成纵向与横向的整合收购，期待与各位展开合作。

乔丽娜：感谢王总的介绍，此前我们并未了解到兴业银行在并购贷款领域的突出成绩。作为本次圆桌的主持人兼分享嘉宾，我也简单介绍一下立杰律师事务所。我们是新加坡及东南亚规模最大、覆盖面最广的律师事务所，目前已覆盖东盟11个国家中的9个（除文莱和东帝汶外），在东南亚拥有1600余名工作人员，其中律师及专业人士达1100余人。在国内，我们于2023年设立上海办公室，2024年成立深圳代表处，核心服务领域为跨境投资并购及跨境争议解决。

结合上午的分享及各位嘉宾的介绍，我感受到了大家对产业并购的积极与乐观。尽管行业面临诸多挑战，但我们在保持积极心态的同时，仍需谨慎推进。接下来，有请海尔的陈总分享产业并购的相关经验，重点谈谈如何通过并购实现补链、强链，以及落地过程中的策略与注意事项。

陈天赐：感谢主持人的提问，这也是产业并购过程中的核心问题。海尔从事产业并购多年，我以去年主导的两起上市公司并购案例为例，其中一起是并购汽车之家，布局汽车产业生态；另一起是并购上海鑫日达，该企业主要从事机器人本体及变频器相关硬件研发生产。

去年年底，海尔从三大板块分化为六大生态，这一调整与机器人领域的并购密切相关。最初，我们开展机器人收购并非为了单独构建机器人产业生态，而是为了完善数字经济板块下的工业互联网布局——海尔自主孵化的考斯工业互联网平台，连续6年获评工信部双化平台第一。但在为大企业及中央企业赋能过程中我们发现，国内市场对纯软件平台的接受度有限，难以实现较高溢价，需结合硬件才能完善解决方案。

基于补链逻辑，我们意识到下游核心零部件中，机器人占比至关重要，因此主动与机器人行业头部企业沟通，最终锁定上海鑫日达。我们的核心经验是，并购的成功不仅在于交易达成，更在于并购后的企业经营效果。在尽调过程中，我们发现上海鑫日达的机器人本体技术、零部件储备及人才团队均是海尔所欠缺的，但同时存在管理混乱、财务体系不完善、运营效率偏低等问题。而海尔40余年的制造业经验，在管理体系、运营效率、财务管控等方面的优势，恰好能弥补其短板。

基于对自身边界的清晰认知及对标的优劣势的精准把握，我们于去年2月果断决定收购，并购后仅更换了总裁及相关赋能团队，保留了大部分原有管理层。最终，该企业在连续亏损3年、累计亏损17亿元的情况下，于去年第三季度至年末实现扭亏为盈，毛利率提升15%。这一成果的取得，离不开前期对自身及标的的深入了解，以及对并购流程的严格把控和结果预判。

乔丽娜：感谢陈总的分享，清晰认知自身能力与边界、精准把握标的核心竞争力及缺陷，通过整合实现互补，是并购成功的关键。请问陈总，海尔的储备标的如何寻找？筛选标准是什么？

陈天赐：海尔的并购工作是一项体系化工程，核心围绕六大生态的战略需求展开。我们的战斗平台每月会与各生态的产业主、并购负责人开展互动，结合生态发展目标，梳理产业链短板，动态形成并购方向及标的基础画像。

基于标的画像，我们一方面依托自身资源挖掘标的，另一方面联合券商、律所、会计师事务所等机构，按照清单定期获取标的推荐并进行动态跟踪。在并购推进过程中，我们采取渐进式策略：首先评估标的与现有产业在场景、解决方案上的适配性及合作基础；对于符合方向但规模较小的标的，先进行参股布局，后续再逐步加大投入。此外，海尔完善的赋能体系及生态化打法，也为并购标的的培育和整合提供了有力支撑。

乔丽娜：感谢陈总的分享，从产业需求出发培育标的，体现了海尔的体系化思维。在座嘉宾中，丹纳赫是唯一具有外资背景的企业，有请杨总分享一下，丹纳赫对中国高端装备制造业有哪些可借鉴的经验，以及对中国企业借助并购推动产业升级的建议。

杨晓辰：从并购类型来看，主要分为三类：一是补缺型并购，用于完善产品矩阵；二是产业链卡脖子领域并购，聚焦核心技术及零部件突破；三是跨界并购，用于实现新领域的从零到一布局，包括高潜力行业和市场。通常，我们会从业务自身出发，结合宏观和跨市场的情况，判断核心技术、零部件对现有产品发展及未来商业化的深远影响。近些年，我们也会从本土化布局的需求出发判断是否存在投资机会。

在产业升级与创新方面，中国市场在成本、创新及执行效率上具有显著优势，例如，从具体产品线或业务板块的短板出发，寻找合适的合作方。当某一市场或产品的竞争力逐渐减弱时，我们会在全球范围挖掘标的，并结合产品、渠道、技术等多方面的契合度和协同效应，进行考量。

并购的核心不在于数量多少，而在于如何挖掘与自身业务发展的契合度，实现企业的提升和发展。作为已经长期扎根中国市场的企业，我们会从全球视角规划项目，既有“在中国，为中国”的布局，也有“在中国，服务全球”的考量，将中国的产品及技术优势推向市场和客户，从产业链及生态链的整体角度实现协同发展。

乔丽娜：感谢杨总，请问丹纳赫进入中国多久了？目前在中国有多少员工？

杨晓辰：丹纳赫进入中国超过三十年，员工数量超过六千人。

乔丽娜：深耕中国30年，丹纳赫在中国的角色定位是否有变化？

杨晓辰：丹纳赫，或者对外企而言，在中国的角色定位经历了逐步演进的过程。最初，中国是空白市场或蓝海市场，将海外产品引入，凭借技术优势赢得市场份额；随着国内市场不断发展，我们的定位，面对本土竞争，那么开始转向重点找准自身价值定位和优势，维持市场份额；近5-10年，随着中国企业出海能力的提升，我们开始聚焦如何利用中国的工程师红利及成本优势，将中国的优势资源推向海外，角色也从最初的销售中心，逐步转变为生产中心，乃至创新中心。

乔丽娜：感谢杨总的分享，这也反映了外资企业在中国发展的转型趋势。接下来，有请一村资本的刘总分享，作为产业资本，如何通过并购资金开展产业链整合、服务产业升级？境内外并购买卖有哪些关键差异？中国企业出海并购如何提高成功率？此外，对于专精特新行业，“做大”与“做强”如何平衡？参股战略应如何考量？

刘晶：感谢主持人，我将尽量覆盖上述问题。首先，并购成功的核心前提是“看得到”，也就是要有前瞻性。以光模块领域为例，7年前AI尚未兴起，多数人不了解光模块的价值，而当时正是并购布局的最佳时机。对于产业资本而言，无论是专注产业并购还是其他领域，都需要具备穿透行业迷雾、预判未来场景的能力，不能随波逐流——当前热门行业的盲目布局，往往难以获得理想回报。并购投资的特点是规模大、流动性相对较差、不确定性较强，因此，需要能看到一定的“灰犀牛”，聚焦产业链关键卡点，布局那些方向正确、相对确定的机会，哪怕其爆发时间尚不明确。

其次，要清晰认知自身的资金属性。不同资金的风险偏好、时间周期及运作模式存在差异，很多人试图复制成功案例，但往往难以实现，核心原因在于时点难以回溯，且资金属性与项目需求不匹配。中国的资金来源多样，包括政府、国资、上市公司、个人及风险承受能力较弱的LP等，如何将不同属性的资金与项目的时间周期、风险需求相匹配，是规避风险、聚焦投后的关键。

第三，投后管理是并购成功的核心。交易达成只是并购的起点，大量的风险及周期投入都集中在投后阶段。投后的核心是识别并管控企业风险，弥补企业短板，而非盲目套用各类管理方法。无论是企业自主并购还是并购基金操作，投后管理能力都是区分并购优劣的关键，我们既经历过更换团队的并购，也有保留原有团队的案例，核心是根据企业实际情况制定投后策略。

第四，交易能力至关重要。并购基金的核心难度在于需要完成两次交易：买入时，要明确标的出让方的核心诉求，争取有利的交易条件及估值；卖出时，要找准潜在买家，实现合理退出。这就要求团队具备对产业周期的判断能力——无需追求在最高点退出，但要顺势而为，在产业接近高点时完成退出，避免过度追求短期利益而影响长期合作。

此外，与专业中介机构的深入合作是并购成功的重要保障。尤其是复杂的跨境并购，客场作战面临交易谈判、文化差异、专业技术等多重挑战，专业的中介机构（如律所、咨询机构）能在谈判、风险识别、投后管理等方面提供有力支持，不应吝啬这部分投入。

最后需要强调的是，并购交易具有极强的个性化，没有两个完全相同的案例，需结合时点、未来场景、资金属性及企业赋能空间综合判断，才能为并购成功奠定基础。

乔丽娜：感谢刘总，也感谢对中介机构的认可。刘总提到卖出时希望在合理价格或高点退出，那么在买入时，一村资本更倾向于在哪个阶段布局？

刘晶：买入时，我们坚持逆周期思考，尽量回避当前市场热门行业。并购中最常见的风险是“买贵了”，过高的估值会导致投后精力过度消耗，甚至扭曲投后策略，因为需要追求更高的增长来覆盖估值成本。判断行业高低点及未来潜力，核心还是在于前瞻性和对行业的深层次认知——通过标准估值模型及行业经验，大致能判断标的合理价值，而很多人之所以买贵，往往是因为盲目竞标、被短期增长预期误导，或是对行业细分领域及会计准则不够熟悉。

因此，我们建议保持平常心，充分发挥专业能力、依托中介机构，回归企业本质判断价值，尽量避免在行业高点买入标的。

乔丽娜：感谢刘总的分享，逆周期布局的前提是对市场的深入认知。王总所在的睿智咨询专注于跨境合规，能否结合案例分享一下中国企业出海并购的经验？

王贯达：感谢主持人。睿智咨询聚焦跨境合规领域，服务的并购项目均为跨境交易，即中国机构并购海外机构或企业，也包括部分实际标的在中国境内，但法律关系涉及境外（如红筹结构）的项目，暂未服务纯境内企业间的并购。结合实操经验，中国企业出海并购需重点关注四个方面：

第一，投前尽调不可走过场。尽调需全面覆盖标的股权瑕疵、过往担保、负债及税务合规等情况。尤其在东盟国家，由于税务合规水平参差不齐，多数标的存在税务瑕疵，这是需要重点关注的问题。

第二，交易结构设计需兼顾多重需求。结构设计既要保障对标的的控制、优化税务成本，也要契合中国及标的所在国家的法律法规。例如，2023-2024年我们服务的西美材料收购韩国LG化学功能膜项目，该项目较为特殊，收购的是重大资产及相关IP，而非股权或债权。根据中国商务部2014年3号文（现行《境外投资管理办法》），境外投资需针对境外非金融类企业，若严格按规定无需办理商务部备案，仅办理国家发改委备案即可。但如此重大的项目，如果没有商务部备案可能很难在银行完成外汇登记。为此，我们建议企业先在香港设立子公司，通过香港子公司收购底层资产，从而顺利完成商务部申报。

第三，重视政府监管与法规审批。这既包括中国法规，如ODI、跨境放款、外债登记等监管要求，也包括标的所在国家法规，如外资准入、反垄断、反洗钱等审核，部分重大交易还需考虑第三国监管。例如，中集收购马士基冷链业务一案，中国及丹麦（标的所在国）的监管均无问题，最终因美国商务部反垄断审核未通过而失败，这也提醒我们需重视第三国的长臂管辖风险。

第四，投后整合不能一刀切。结合标的所在国家的文化、管理模式，制定差异化的整合策略，才能保障并购效果。综上，跨境并购的核心是：尽调不走过场、结构不贪简单、合规不存侥幸、整合不一刀切。可能我说的比较微观。

乔丽娜：感谢王总的分享，细节决定成败，这些实操经验对中国企业出海并购具有重要参考价值。接下来，有请兴业银行的王总分享，作为金融机构，兴业银行如何通过并购贷款及结构化工具，支持企业产业整合及海外并购？中国企业出海并购在融资、外汇、资金管制方面面临诸多问题，银行有哪些解决方案？如何通过“并购+产业+金融”协同，助力传统产业向高端化、国际化升级？

王天捷：感谢乔律师，我将从认知、角色及使命三个方面展开分享。首先，我想分享两个核心认知：

第一个认知是，资金确定性是并购交易的“阿喀琉斯之踵”。并购交易是一项系统工程，资金确定性（包括股权资金和贷款资金）直接决定交易成败。麦肯锡的全球交易跟踪数据显示，42%的并购交易最终失败，核心原因是资金无法落地。这一问题无论在几百亿的大型交易还是几亿的小型交易中都普遍存在，且往往在交易初期被忽视。兴业银行之所以能牵头众多超大型并购交易，核心在于我们坚持“使命必达”，一旦确定承接交易，便会全力解决资金问题，保障资金确定性。

第二个认知是，银行在并购交易中的角色已发生转变。2017-2021年，并购市场估值疯狂，银行竞争聚焦于速度、价格及额度；而当前市场周期下，2021年完成的很多交易面临较大压力，核心原因就是“买贵了”。如今，银行已不再是单纯的贷款提供方，更应是企业的长期合作伙伴——并购贷款新规要求贷款期限最长可达10年，除非交易退出，否则银行将全程陪伴企业，且银行出资往往占交易资金的一半以上，与企业共担风险、共享收益。因此，企业选择银行时，本质是选择一个能陪伴5-10年的合作伙伴，而非单纯的资金提供方。

基于这两个认知，兴业银行在并购交易中的核心使命有两个：一是不让交易因贷款问题中断，通过前期充分沉淀、精准评估，让贷款的条款、额度、时间表尽量可控，避免贷款成为交易的最后卡点；二是以顾问+出资人的双重身份陪伴企业，结合多年实操经验，为企业提供交易结构设计、条款优化等建议，提前预判未来可能出现的风险——我们观察过几百笔交易，发现大多数交易都无法完全符合初始预期，因此在条款设计中需充分考虑灵活性，为企业应对周期波动预留空间。

具体而言，兴业银行主要通过三个方面提供支持：一是提前介入，为企业提供全流程咨询，包括跨境交易的资金解决方案、集团债务优化等，帮助企业规避前期风险；二是组建银团，联合多家银行内部靠谱的团队共同提供资金支持，提升资金冗余度，确保即使单一银行出现变动，交易也能顺利推进，例如我们牵头的秦淮、环球新材、盈德气体等项目，均组建了多银行银团；三是为客户的全生命周期发展提供“股+债”的综合解决方案，2025年下半年，兴业银行成立金融投资公司（AIC），获得股权投资牌照，可通过债转股参与企业股权投资，例如我们在完成东阳光收购秦淮项目后还通过兴银投资债转股产品投资了东阳光上市公司子公司，真正实现与企业长期绑定。

并购是未来20年产业发展的确定趋势，兴业银行始终将并购视为推动产业升级的重要工具，希望通过自身的专业能力，让每一笔并购交易都能实现长期稳健发展，在企业面临周期波动时提供有力支撑。

乔丽娜：感谢王总的分享，“不让交易断在贷款上”的理念非常务实。请问王总，兴业银行在决定是否提供并购贷款时，最核心的考量因素是什么？

王天捷：核心考量主要有两个维度：从技术层面看，需确保贷款能够收回，这与房贷逻辑一致，本质是判断企业的还款能力；从核心层面看，重点考量行业及企业的长期潜力，这与刘总分享的逻辑一致——我们需要判断未来10年，该产业及企业的成功概率是否足够高，尤其是在非特大型交易中，企业的长期胜率是我们决策的核心依据。

乔丽娜：感谢王总，聚焦企业长期潜力，才能实现银行与企业的双赢。结合各位嘉宾的分享，我简单补充几点中国企业去东盟国家投资的注意事项。

东盟与欧盟不同，各国法律体系独立，无统一的一体化法律，因此去东盟投资首先要坚持“一国一策”——东盟10国的外商投资准入规定差异较大，有的按行业划分，有的按产品类别、海关代码划分，还有的关注生产制造及经销是否在当地开展，需针对性制定策略。

其次，架构设计至关重要。很多企业会通过新加坡或香港搭建投资架构，投向目标国，但部分企业为绕开外商投资准入，采用代持或VIE架构，这在东盟国家需格外谨慎：多数国家的代持行为若用于规避准入规定，通常会被认定为无效；在泰国、菲律宾，此类代持行为还可能涉及刑事责任，甚至为企业设计该架构的律师也需承担刑事责任。

此外，需做好劳动力及文化适配准备。东盟多数国家为伊斯兰国家或佛教国家，文化氛围与中国存在较大差异，不像中国市场竞争激烈，如何在尊重当地文化的前提下实现企业目标，是中国企业面临的重要挑战。

因时间有限，接下来请各位嘉宾用一句话，为中国企业借助并购工具推动产业升级提供建议。首先有请陈总。

陈天赐：从产业方视角来看，并购应从机会导向转向价值导向，过程中离不开各类专业机构的协同支持，并购是一项复杂的系统工程，希望我们能共同把并购做得更好，助力产业升级。

刘晶：一句话总结：要相信并购，要敬畏并购。

王贯达：首先，感谢峰会组委会将今年海外投资服务金哨奖授予睿智咨询；其次，欢迎大家前往会场右侧的睿智咨询展台，领取小纪念品，也期待与大家深入交流跨境并购合规相关问题。

杨晓辰：并购不仅是一种工具，更是提升业务成功概率的重要手段。当前时代最大的确定性是不确定性，企业需在投资过程中消除不确定性，在投后整合中管控风险，才能通过并购实现产业升级。

王天捷：每一笔并购交易的道路或许崎岖，但前途一定光明。衷心希望未来兴业银行能成为各位企业家的并购伙伴，陪伴大家在产业升级的道路上稳步前行。

乔丽娜：感谢各位嘉宾的精彩分享，大家的发言既体现了对产业并购的积极乐观，也传递了务实谨慎的态度。正如下午嘉宾所言，“挑战前所未有，机遇千载难逢”，中国企业无论在境内整合还是出海布局中，借助并购工具推动产业升级，都需做到知彼知己、精准发力。因时间关系，本次圆桌对话到此结束，再次感谢各位嘉宾的分享！

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