从“规模竞赛”到“价值觉醒”：上海银行如何用文化重塑增长逻辑

文｜李意安

2025年，当大多数上市银行仍在“以量补价”的惯性轨道上寻求增长时，上海银行最新披露的年报细节却透着一种近乎“反惯性”的冷静。

截至2025年末，该行资产总额达33087.52亿元，较上年末增长2.54%；2025年全年实现营业收入547.61亿元，同比增长3.35%；实现归属于母公司股东的净利润241.93亿元，同比增长2.69%，经营业绩保持稳健增长，没有盲目追逐规模增速，反而多了一份沉淀与克制。

与平缓的增长数据形成鲜明对照的，是其丰厚的分红力度：上海银行拟向全体普通股股东每10股派发末期现金股利2.20元（含税）。以2026年3月31日的普通股总股本测算，末期拟派发现金股利约31.26亿元；加上中期已派发的42.63亿元，全年合计拟派发现金股利约73.89亿元，占合并报表中归属于母公司普通股股东净利润的31.59%。

自2023年起，上海银行的现金分红比例逐年提升，2023年至2025年分红比例分别为30.2%、30.8%、31.59%，至今已连续三年保持分红占净利润30%以上的水平。若以年报发布日股价估算，其股息率已具备显著吸引力，在无风险收益率持续下行的当下，甚为难得。

这组鲜明反差的背后，是一场蓄谋已久的战略转身——这场转身，核心是从“规模追逐”向“价值深耕”的转变，而企业文化焕新，正是这场转身的核心抓手。

2026年1月，上海银行完成了一场全员参与的企业文化焕新，以“金融让生活更美好”为使命，以“成为有情怀、有价值、人才辈出、受人尊敬的金融伙伴”为愿景，衍生出经营底层逻辑的核心转变。近日，上海银行披露2025年年报。这份新鲜出炉的报告，正是检验这场文化变革能否“于行为中生根，在报表上结果”的首份答卷。

01

报表中显形的“相伴成长”与“以义取利”

长期以来，上市银行多为迎合股价预期，更追求业绩在财报端的即时反馈。从追逐短期利益到甘当耐心资金、寻求长期价值，需要的不仅仅是战略上的魄力，更需要对组织惯性、考核机制乃至企业文化进行系统性重塑，这无疑是一场与短期市场压力反复博弈的漫长探索。

上海银行文化焕新所倡导的理念，强调了“点滴用心 相伴成长”的服务理念，“诚实守信、以义取利、稳健审慎、守正创新、依法合规”的核心价值观，以及“专业担当、利他坚守”等的员工行为准则。这些理念没有停留在口号上，而是以极其务实的方式，落地在每一笔贷款、每一次服务中。

从贷款投向来看，这种价值导向尤为明显。以科技贷款为例，2025年，上海银行科技贷款投放金额达2124.49亿元，同比增长28.32%，这与全行2.54%的总资产增幅形成了鲜明反差——这份反差的背后，是银行主动将资源向高价值、高潜力的新兴产业倾斜，用资金陪伴科创企业成长的决心。

这种投入，已非简单的政策跟随，而是其“价值判断优先”准则在风控层面的深刻实践。传统的风控模式高度依赖历史财务数据的校验，然而这套基于过往经验的技术判断，在面对科技等新兴产业时，往往面临“数据缺失”与“经验失效”的困境——科创企业早期多处于投入期，没有完整的历史财务数据，用传统标准衡量，往往会错失真正有潜力的企业。

上海银行的应对，是风控重心与流程的主动重塑。在信贷决策中，银行将评估次序进行了根本性调整：优先审视企业的创新属性、技术潜力与产业价值，其后才是对传统财务回报的测算。这并非摒弃财务风控，而是在经典的“技术判断”之前，前置了一道基于产业洞察的“价值筛选”，让风控更贴合新兴产业的成长规律。

其风险评价体系开始系统地纳入技术创新能力、知识产权价值、产业链卡位等难以量化的“软信息”，并尝试对其进行定性乃至定量分析。这套逻辑要求业务人员跳出报表的局限，先读懂企业的核心竞争力——毕竟，对科创企业而言，技术潜力远比短期报表数字更重要，而风险识别，也因此从“事后审核”提前到了业务对接的第一步。这意味着，风控不再仅是业务后的审核关卡，更成为了业务前的价值发现伙伴。

目前，上海银行通过产品创新、生态协同与专营机制相结合的方式，已服务上海地区超六成的市级及以上“专精特新”企业，科技金融正在成为其新的核心增长极。

事实上，对公领域“甘当耐心资金”的陪伴式服务，已深度内化。通过“上行e链”等数字化平台，银行得以无缝嵌入企业供应链的真实场景，提供从支付结算到融资支持的综合解决方案。这种深度嵌入，使银行从“局外人”转变为“共生者”，在与企业共同应对周期、共担成长风险的过程中，真正实现了价值的共同生长。

而“以客户为中心”的理念不仅仅体现在对公业务端。无论是对公端的“耐心陪伴”，还是零售端的“财富深耕”，本质都是“以客户为中心”理念的具象化落地，只是服务场景与方式不同。

在零售端，银行的角色正从信贷提供方加速转向财富管理与综合服务方。截至2025年末，其管理的个人客户金融资产（AUM）同比增长6.45%，增速显著超过个人贷款增长。这意味着银行正通过深耕客户关系、满足多元财富需求来获取收入。因此，即便在行业费率普遍下滑的背景下，其财富管理手续费收入仍保持了7.27%的增长。

这种从“经营业务”到“经营客户”的转变，是对“以自我为中心”旧模式的彻底革新，也是文化理念在零售端的生动落地。

02

机制焕新：数字化底盘与协同生态的价值重塑

文化理念的迭代，从来不是孤立的理念调整，必然要匹配组织架构与运营机制的深度革新。

翻阅上海银行最新年报不难发现，全行整体经营效能的稳步抬升，核心依托于两大核心布局落地：一是数字化改革的底座升级，二是内部人才与组织的赋能激活。

通过将大量线下、人工流程迁移至线上并实现自动化处理，客户经理得以借助数据工具与智能模型，更精准地识别客户需求、评估业务风险，从而将精力从繁琐的程式化作业，转向更具价值的客户关系维护与综合金融方案设计。而通过这种赋能，也显著压降了单笔业务的边际成本，实现了提质增效。

面对银行业整体营收增速放缓、行业经营承压的大环境，上海银行依旧实现成本管控的精准优化。2025年该行成本收入比录得23.31%，相较2024年23.82%的数值再度回落0.51个百分点。放眼A股上市银行，根据公开数据统计，行业平均成本收入比大致维持在35%上下，对比之下，上海银行的成本管控能力优势突出，运营精细化水平持续领跑行业梯队。

数字化提效、人才组织赋能，单点突破已然见效，但零散的转型动作仍需一套顶层协同机制来串联整合。在此背景下，上海银行正式提出并持续深化ONE BOS管理理念。其核心逻辑是强化总分支行、前中后台、全集团共同服务意识，真正做到上下一心、力出一孔，构建百舸争流、千帆竞发的积极态势。同时在“谋人、谋事、谋账”上深思远虑，在“协作、激活、赋能”上增效提速，永葆创新争先的不懈追求。

这套以打破条线壁垒、破除部门竖井为核心目标的框架，跳出了企业文化只停留在口号与宣讲的浅层阶段，把无形的文化理念、组织共识，切实转化为支撑全行稳健经营、穿越周期、长效成长的硬核竞争力。

从追逐资产规模的“大”，转向锤炼客户关系的“深”；从计较短期财务收益的“快”，转向信奉长期价值投资的“慢”；从依赖层级管控的“稳”，转向追求数字赋能与协同高效的“活”。这从来不是简单的财务策略调整——在银行业息差持续收窄、增长模式难以为继的当下，这家扎根上海、陪伴城市成长的商业银行，正在重新思考“银行的价值到底是什么”，并一步步重构自己的成长逻辑。

而这一系列重构，最终也闭环到了对股东价值的切实尊重上。上海银行将发展的成果转化为明确的股东回报，通过对实体经济和客户需求的深耕获取稳健内生收益，再将部分收益以可观分红反馈市场，得以吸引理念同频的耐心资本，从而构建更可持续的价值创造路径。

2025年，当大多数上市银行仍在“以量补价”的惯性中挣扎时，上海银行用一份稳健的年报、一套清晰的逻辑，证明了“价值深耕”的可能性。当传统的增长红利逐渐褪去，银行真正的护城河，可能正从资产负债表上有形的数字，转向其组织与文化中那种识别长期价值、并与之共同成长的无形能力。这条从“规模信仰”到“价值觉醒”的道路注定漫长，但每一步，都算数。

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