商业洞察｜奢侈品巨头直谈危机，密集的股东大会释放了哪些信号？

从三大巨头史无前例的直谈危机，到集团短期防御性动作到长期转型规划，以及中国市场的战略性探讨，一季度财报季过后，掌舵者们似乎正通过更加明确的信号来稳住投资者。

接连而至的资本市场活动日与股东大会，正在成为驱散行业上方阴霾的方向。从爱马仕的审慎坚守到开云集团的重塑奢侈根基，再到 LVMH 集团的长远进攻，这不仅是面向资本市场的预期管理，更是借此为行业确立新的行动准则与长期方向。

正如开云集团首席执行官 Luca de Meo 在资本活动日上所说：“简而言之，一个在过去十年行之有效的模式已不再奏效。对我们来说，增长将首先来自于夺取市场份额、恢复定价权以及比同行执行得更好。这首先是一场市场份额之争，与市场反弹的利好无关。”

LVMH 集团董事长兼首席执行官 Bernard Arnault 也表示：“除非中东冲突能够得到解决，否则，我们将面临一场危机。这不会是第一次，而且我们很可能像 2025 年那样，继续抢占市场份额。”

开云、爱马仕与 LVMH 集团接连召开的资本市场日与股东大会，不再回避行业与自身的深层矛盾，将真实困境直白抛出。其中，开云集团首席执行官 Luca de Meo 直言：“我们在整合小型品牌方面做得相对较弱。”

对于集团核心品牌 Gucci，Luca de Meo 的诊断极为精准：“它不需要被重新发明，只需要被重新聚焦。” 他敏锐地捕捉到了品牌在过去几年犯下的“工业化误诊”，为了追求规模而稀释了标志性基因，导致产品变成了“为了所有人、却不属于任何人”的平庸之作。

他还表示，开云集团在总部人员配置上过于极端，充斥着合规人员、律师、精于算计的会计等等，而真正对业务产生影响的人却不多。

在当前行业逻辑重构的阵痛期，公开的坦诚固然换取资本市场与消费者的情绪缓冲，但是效率与创意，从来都是奢侈品行业最难调和的悖论。开云集团不仅需要在冷酷的运营数据与先锋创意之间找到精准的平衡，还需要进一步弥合与新一代消费者之间的那条价值断层。

与开云的主动自省形成鲜明对比，爱马仕与 LVMH 集团则在谈论如何在混乱中维稳。

爱马仕集团首席执行官 Axel Dumas 在股东大会中直言：“危机是不可避免且不可预测的。所谓的的‘VUCA’——易变（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）——世界，混乱已成为新常态，而非例外。”

尽管存在这一背景，他认为爱马仕凭借其在地区和品类间的平衡，以及对本地客户群的培育，在结构上具备吸收冲击的能力。Axel Dumas 表示：“危机过后，我们通常会看到消费反弹——一种重新享受生活的愿望，这是人性使然。”

但资本市场戳破了其乐观表态背后的隐忧。爱马仕发布一季度业绩后，股价盘中暴跌 14%，创下自 1989 年上市以来的最大单日跌幅，市值瞬间蒸发超 250 亿欧元。

德意志银行分析师 Adam Cochrane 在分析时直言，集团长期依赖皮具业务，以严控供应支撑定价与稀缺性，但在增长放缓环境下，这一模式的局限性正在显现。与此同时，门店客流也已停滞。消费者受价格与信心影响持续减少到店，且这一趋势短期内难有改观。即便是爱马仕，也并非对消费放缓完全免疫，并未如一年前市场预期的那样具备绝对抗风险能力。

另外在美妆领域，Axel Dumas 表示该品类的扩张迄今是一个“半成功、半失败”的故事。他直言，在美国 Saks Global 破产、雅诗兰黛面临行业整合的背景下，爱马仕美妆依赖第三方百货的分销模式显得摇摇欲坠。

LVMH 集团董事长 Bernard Arnault 在股东大会中表示，中东冲突虽然暂时无法解决，但对于中期增长持乐观态度，并以“至少还能掌舵七八年”的表态，驳斥了外界关于其继任问题的猜测。他表示：“让我感到兴奋、有动力且乐在其中的，是集团五年后的面貌，以及它将处于何种地位，我认为我们处于非常有利的位置，将继续遥遥领先于奢侈品行业。”

值得注意的是，相较于爱马仕与开云集团，LVMH 集团整体运转高度依赖家族决策，这种治理结构的高度集权，使得集团在面对未来交接时的系统性风险，远比财报上短期的业绩波动更值得警惕。

地缘冲突持续扰动，奢侈品巨头们的“审慎心智”正转化为高度目的性的防御性动作，试图通过可量化的管理、产能、渠道、资本，去掌控不可量化的消费欲望。

其中，开云集团面对持续低迷的业绩与核心品牌 Gucci 的复苏乏力，自去年首席执行官 Luca de Meo 上任后，便大刀阔斧地重组内部架构，出售地产与美妆资产，CEO 工业思维带来的剧烈震荡重组，集团内部大家已然心照不宣。

对于集团核心品牌 Gucci，Luca de Meo 在资本市场日中表示：“执行力是我们重建信誉的关键。Gucci 不需要彻底重塑，它需要重新聚焦、重新定位和重新确立。”

他指出：“目前 Gucci 已将库存单位数量减少了 20%，这简化了产品线，并增强了所有品类的清晰度、连贯性和影响力。”Gucci 正将业务核心定位在 2000 欧元至 3000 欧元的中端价位，通过更优质的材料和独特的细节提升高端产品线，并在不降低品质的前提下重新设计入门级产品线。同时还将重振 Gucci 的珠宝和腕表业务，重点将放在女士珠宝腕表细分市场。

可以说，开云已然不再将品牌创意的单点爆发作为提升业绩的唯一赌注，而是放在组织架构、供应链管理以及数据智能这一整套工业机器的高效运转上。但奢侈品终究是一门关于“人心”的生意。Luca de Meo 自己也承认，奢侈品的欲望确实很难用科学来衡量，是整个转型中最大的不确定性。

而爱马仕依旧保持审慎的节奏。

在地理扩张方面，集团在股东大会中表示，将优先考虑本地基础设施和需求证明值得直接存在的市场。据悉，集团计划到 2030 年开设三家新手袋生产设施，但行业内部分析师认为，维持增长势头可能需要更多举措，而不仅仅是渐进式增加供应。

另外，集团目前有约 20 个门店项目正在筹备中，包括在美国芝加哥、布鲁克林和纽约州曼哈塞特开设新店，以及预计于今年第二季度在日本名古屋开设新店。在欧洲，伦敦邦德街的一家大型门店计划于 6 月中旬搬迁，而日内瓦的新店则计划于第四季度开业。

相较之下，LVMH 的模式更具进攻性、也更依赖核心人物与资本杠杆。随着 LVMH 股价年初至今下跌逾 25%，Arnault 家族持续增持股份，近期持股比例已超过 50% 的门槛。集团首席财务官 Cécile Cabanis 在股东大会中表示，该家族在 2025 年收购了价值 16 亿欧元的股份，今年迄今为止已收购了价值 10 亿欧元的股份。

集团短期收缩与防守表象下，巨头们还在进一步在商业规则里，争夺对不可量化的奢侈的解释权与定价权。

开云集团在资本市场活动日中提出的“ReconKering”（重塑开云）旨在恢复清晰度、重建执行纪律，并将集团重新置于长期领导地位的轨道上。Luca de Meo 制定了一个清晰的路线图，一方面立足于“核心奢侈”（True Luxury）的根基：创意、工艺、文化相关性和产品卓越性，另一方面建立引领“未来奢侈”（Next Luxury）所需的能力：包括新技术、新客户期望、新市场和新品类。

具体而言，“核心奢侈”是开云审视过去几年过度商业化所导致品牌损耗后的理性回归，重塑产品在高端客群中的文化相关性。而“未来奢侈”则是开云在传统的工艺壁垒之外，主动拥抱新技术、洞察新客群、开拓新市场与新品类，弥补增长乏力与时代脱节的短板。

可以说，开云集团正试图在“手工艺作坊”与“现代工业集团”之间建立一种前所未有的共生关系，将艺术创作的随机性纳入工业管理的确定性之中，试图用工业化的体系与管理能力，去维持奢侈品不可动摇的稀缺性。

依托这样的体系，开云集团将转型路径清晰规划为三大递进阶段。重置（Reset，至 2026 年底）：完成结构性重置，实现更精简的运营模式；重建（Rebuild，至 2028 年底）：全面激活增长引擎，重建顶线收入，并实现盈利能力和回报率的结构性强化；重领（Reclaim，至 2030 年底）：凭借效率和吸引力，重新确立作为“下一代奢侈品（Next Luxury）”领域标杆玩家的地位。

而爱马仕集团在此次股东大会中态度则显得更加乐观与积极。集团首席执行官 Axel Dumas 在股东大会中直言：“爱马仕模式——在工艺和地区间保持平衡，并高度关注品质——在我看来，在这样一个不稳定的世界中是一个良好的战略，因此，我对爱马仕的基本面以及在焦虑世界中发展的能力保持乐观。”

当被问及竞争对手新创意方向的活力，特别是香奈儿（Chanel）和迪奥（Dior）时，爱马仕集团财务执行副总裁 Eric du Halgouët 在财报发布后与分析师的电话会议上态度明确：“我们不会改变集团的商业模式。”

LVMH 集团面对短期波动，Bernard Arnault 在股东大会中表示他更倾向于放眼长远。

他强调，作为一个家族经营企业，LVMH 的规划总是着眼于未来几十年。尤其在珠宝品牌业务中，Bernard Arnault 重申了对 Tiffany 的雄心，他希望该品牌能成为市场领导者。他表示：“我们应该力争让 Tiffany 在五年内成为全球头号珠宝品牌。我们离得不远，但还没到。不过，五年内，我认为我们可以做到。”

奢侈品集团的顶层规划，始终绕不开关键市场的深度博弈。在密集召开的资本市场日与股东大会中，开云、LVMH、爱马仕不约而同将中国市场纳入核心讨论范畴。中国早已不是可进可退的补充市场，而是支撑全球基本盘、决定估值上限的战略腹地。

其中，开云集团重点提到，重建品牌与中国市场的联结是其战略中的另一个关键。Luca de Meo 在会后接受媒体采访时直言：“中国市场一直被忽视，它必须重回正轨。恕我直言，为了追求容易的增长，品牌在二三线城市开设平行销售点、门店和大型商店。市场已经发生了变化，现在的消费者非常成熟，眼光也很挑剔。我们必须传递一个非常明确的信息。”

他表示，未来将通过转向高收益的营销活动、与文化相关的品牌故事以及在亚洲各地的客户互动来提升品牌吸引力。

对于 LVMH 而言，中国仍是确定性最强的核心增长极。集团董事长 Bernard Arnault 表示，LVMH 同样处于有利位置，能够把握中国奢侈品需求复苏的机遇。他提到：“它是仅次于美国的第二大市场，因此我对该市场的演变保持信心和不太担忧，那里的前景对我们集团来说依然广阔。”

他指出，Louis Vuitton 去年在上海开设的路易号每周吸引 10 万名访客。他感叹道：“在那里，我们不到一年就做到了。相比之下欧洲则显得沉重，现代化进程缓慢。”

爱马仕则更为理性地拆解中国消费底层逻辑的结构性变迁。集团首席执行官 Axel Dumas 在股东大会中提到，一个关键转变在于奢侈品需求现在更多地由与个人财富相关的变化驱动，而非宏观经济增长，这些财富变化与金融和房地产市场挂钩。这一转变在中国尤为明显，这导致部分人群减少支出、增加储蓄。

同时，他表示地缘政治碎片化正在重塑客户需求，本地消费和“多本地化”购买模式变得更加重要。今年 4 月，爱马仕在北京三里屯开设全新专卖店，并与中央美术学院合作为爱马仕北京三里屯专卖店打造特别橱窗，这也是爱马仕首次在中国邀请高校学生参加创意竞赛。

当旧的红利消退，奢侈品巨头们在用截然不同的解题思路，书写行业的生存法则。

从爱马仕对稀缺的坚守，到开云集团大刀阔斧的内部重构，再到 LVMH 集团的资本重仓，这并非一场关于对错的博弈，而是一次关于“可控与不可控”的极限试探。

当工业文明的理性试图接管奢侈品的感性基因，当“稀缺性”不再是一种天赋，而被纳入精密的商业规划之中，奢侈品行业正站在一个微妙的临界点。而这场战略校准更像是一次对行业边界的极限试探，它试图解答的，是当效率与欲望不再对立，奢侈品是否还能保有那份令人神往的、不可言说的灵魂。WWD

撰文 Joyce Hu

责编 Yalta Du