闪电仓进入“供给驱动”的下半场

经过粗放发展的狂奔期后，闪电仓赛道即将迈进供应链深耕阶段，走向“供应链为王”。

一些市场人士对《商业观察家》称：“前置仓（闪电仓）‘粗放发展’的狂奔期已经过去了，接下来比拼的是护城河的深度，也就是在供应链上的核心竞争力。以前开个闪电仓，有平台支持就能赚钱，现在随着正规部队的入驻——盒马、小象、朴朴、叮咚等等都是正规军，小的区域前置仓的出路，在于差异化的优质货盘。从闪电仓‘类便利店’的业态属性看，这个行业集中度不会很高，长期会有很多品牌共存，但真正能脱颖而出、吃到稳定红利的，只有那些完成货盘升级的玩家。”

而这，意味着闪电仓即将走向“供应链为王”——粗放的、分散的、来路不清的货盘与经销供应网络，将会走向数字化的、可朔源的、有公信力的，以及具有规模集约效应的经销供应网络。

由此，一个连接上游快消品牌与下游闪电仓门店，囊括中间托盘商与服务商的数字化供应链的平台业务机会，将会出现。

因为闪电仓市场盘要持续做大，需要这样的平台来撮合供应链升级、做深品类深度、迭代货盘品质，并持续拉升供应链及经销交易效率。

一

新供给

目前，中国市场上的闪电仓数量可能在5-6万个左右，按早前一些平台给出的“预期”，到2027年，中国的闪电仓数量会超过10万个。

一方面，可以看到，闪电仓赛道的销售体量已经很大了，这显示即时零售依然是当下少有的成长型赛道——随着中国中产消费群体的持续壮大，尤其是下沉市场的中产消费群体的扩容，人们对即时配送到家服务，所带来的更好购物便利性体验，与更节省时间的确定性生活方式，有了更强的需求。

另一方面，闪电仓赛道在经过“野蛮生长”的粗放发展红利期后，到当下，也出现了一些“瓶颈”和内卷现象，进而难以匹配消费者对美好生活的追求。

比如，货盘缺乏差异化，导致赛道整体比较卷，处在低价低质的同质竞争中，而同质化的商品发展到一定阶段后，是很难帮助赛道去持续拓展市场增量的。特别是即时零售大战熄火，短期补贴、流量退潮后，闪电仓需要“磨供应链”的苦生意本质，逐渐显现出来。

同时，闪电仓的货盘品质依然比较差，这一定程度影响了赛道的公信力，既无法匹配消费者对商品品质的追求，也无法提振产业链毛利。

一些闪电仓商家对《商业观察家》称，他们当下就主要有两大焦虑，一个是闪电仓门店的现场管理，整体还是比较粗放的。一个是货盘品质太差，做下来感觉没有前途。进而，品质问题已经影响到了整个产业链的信心。

闪电仓赛道成长之初，主要靠营销拉动——在消费者线上“迁移”与即时零售基础设施逐渐成熟之后，通过营销拉动，闪电仓迅速做大了市场盘。

但它的供应链主要还是“复用”了传统的本地经销供应链与传统的互联网B2B供应链，也就是说，成长之初，闪电仓主要还是把传统的货盘拿到即时零售里来卖，“新瓶装旧酒”——基于即时零售所带来的新交互体验，来卖“旧酒”。

它没有深度改造快消供应链。它所创造出来的供应链价值，主要是通过即时零售的数字化链路，把传统经销环节的交易，线上化、标准化与效率化了，侧重于交易端的效率提升。

这有好处——聚焦交易环节线上化，模型较轻，在赛道成长之初，如果起步太重那就跑不快；这也有不足——新瓶还是需要装“新酒”，才能给到新一代消费群体一个“闭眼买”的完美体验。

由此，在经过交易效率化驱动的上半场后，闪电仓赛道到当下正在迈进深耕供应链，基于优质供给驱动的下半场。

基于这种趋势，行业各个参与方，从闪电仓品牌，再到平台，都在想一些办法。例如，不少头部闪电仓品牌方告诉《商业观察家》，今年，他们都感受到供给升级的紧迫性，正在以更大的力度、更快的速度去升级革新货盘。而即时零售平台方，也在供应链服务上动作频频，力图和闪电仓品牌一起探寻出路。

二

规模驱动

要做出供应链运营效率，一定需要有规模效应。

但闪电仓的行业特征，其实和便利店很像——集中度很低，行业容纳大量品牌和门店，而不像超市行业，几家头部品牌独大。当下闪电仓的具体运营，主要以中小商家为主，它们不具备规模体量，不具备采购议价能力，由此，它们很难产生规模效应，难以与品牌商直连。

那它们具备什么?

低成本运营能力。中小商家的运营成本远远低于大型玩家。它们有更强的经营责任心，能谈出更低的铺租，一个人能干出两个人的活。

由此，怎么把闪电仓中小商家的低成本运营能力，在供应链端插上“规模效应”的翅膀，即“集合”万级闪电仓门店去做供应链，去跟品牌商谈专供与定制、跟经销托盘商谈采购与服务、跟服务商谈体验与零售能力提升，如果做成这件事，就将能产生出巨大的社会与商业价值。

这可能就是平台做供应链服务平台的思路。或者说，闪电仓赛道要实现提质升级，客观上需要平台来做出一个聚合快消品牌、经销托盘商、服务商与闪电仓门店的生态，并产生生态反应形成合力来带动产业链的升级。

从美团面向闪电仓商家的供应链服务平台“闪电帮帮”近期的升级动作来看，平台已经在干这件事了。

具体来看，有三个方向值得重点关注。

1、品类深度。

闪电仓赛道，当下的品类宽度其实没有什么太大问题了，从高频生鲜食品，到低频长尾的服饰百货，各个品类类目，当下的闪电仓其实都已经覆盖，闪电仓的品类宽度已经做得不错了。

制约闪电仓当下发展的关键，主要出在品类深度上。

于消费端，品类深度的不足，导致闪电仓单一依赖低价引流做销售。于供给端，闪电仓大面积都是在卖低质白牌商品，在中小闪电仓门店很难看到头部畅销及潮流商品，分散的闪电仓门店往往也都不具备谈判及引入头部畅销商品的能力。

那么，如何提升品类深度，就需要一个供应链聚合平台，来撮合头部畅销商品品牌与万级闪电仓门店的高效对接。进而让分散的闪电仓门店能引入头部畅销商品，让头部及潮流品牌也能提升分销能力，从而将分散做出“集约”，这是当下“闪电帮帮”在做的一个核心工作。

2、智能化。

中小闪电仓由于规模体量小，不可能去专门雇佣采购，不可能自建供应链，不可能投资搭建大仓与中台，不可能专门去雇佣前端线上运营员工与售后客服，甚至，它们连PDA设备都没有。

像闪电仓的前端运营，就是一个很费人力的环节，需要人工往线上录入商品、撰写文案、优化运营等，这对于中小闪电仓来讲，是一个很大的“负担”。

那么，在这种情况下，假如有智能化的技术，来自动化帮助中小闪电仓门店做日常自动化运营，将能提升闪电仓赛道整体的效率水平。

现在，各大平台都在做这块了，在通过人工智能技术，将供应链服务智能化、自动化。

比如，从工厂端就开始，把商品条形码建档、图片拍照上传、文案撰写等业务流程全部自动化机器完成，在闪电仓门店端，也提供了智能选品、智能流程管理、智能营销工具。

那么，中小闪电仓就不需要专门的采购员工、不需要前端运营、不需要撰写文案，不需要售后客服了。这些都可以机器完成，进而带来生产力的大解放。

这块工作，需要大型平台来主导投入来做。因为智能化的平台，是典型的资本密集型、技术密集型领域，对投入的要求非常高，一般玩家都做不了。

3、集采效率。

分散的闪电仓门店要做出供应链效率，就需要做出集采效率。

一是将分散的订单汇聚来做规模采购，从而降低采购成本与提升效率。二是，要避免一个品一个品，一家一家去谈采购。成本太高效率太低。

这就需要有优质的托盘商，来负责组货，来聚合订单。

由此，现在的闪电仓供应链服务平台，评判其生态强不强的一大核心指标，就是看其生态内的托盘商有没有实力，优不优质，信用好不好。平台能不能把这些优质托盘商整合进来，并大规模地与闪电仓门店做高效对接。

这块工作，也是当下和未来，平台面向闪电仓商家做供应链服务的核心工作。

商业观察家

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