“狂人”俞浩：站在主流认知的对立面，构建商业帝国

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（来源：上市之家）

4月20日，《晚点 LatePost》发布了一篇与追觅科技创始人俞浩长达六个半小时的访谈，这位被贴上“狂人”标签的创业者，展现出了狂妄与谨慎、反叛与务实的复杂一面。

1987年出生的俞浩，身上始终缠绕着两极化的评价。有人称他是“中国商业史上最具争议的创业者”，斥责他跨界无度、言辞狂妄；也有人赞他是“敢破敢立的狂人企业家”，欣赏他跳出常规、重构商业逻辑的勇气。

值得琢磨的是，俞浩在访谈的结尾毫不避讳的谈到“失败”。他表示：“失败是所有创业者的必然宿命，也是所有科学家、哲学家、思想家的宿命。所有最伟大梦想和使命，都是要超越生命的长度去完成的。”

他向往的死亡方式是柯达创始人的那样——没有留下任务遗嘱，没有任何财产分配，最后在桌子上留下一句话：“我在这个世界上的任务完成了，我走了。”

“我觉得这是极好的一生。”俞浩说。

01 反向决策者的扩张逻辑

“我现在还不知道边界在哪里。”当被问及追觅的业务边界时，俞浩给出了一个极简的答案。

这家从高速数字马达起家的公司，2017年作为小米生态链的边缘代工厂起步，如今已横跨扫地机、吸尘器、吹风机、洗地机，并公开宣布进入手机、汽车和大家电领域。俞浩称，追觅成立以来每年保持100%的收入增速，且持续盈利。

在大多数商业教科书强调“聚焦核心”“谨慎扩张”的今天，俞浩的选择显得格格不入。他将自己的方法论概括为“反向决策”——当多数人做整机时，他做电机；当多数人只打磨产品时，他做零部件、建产线；当小米生态链规定一个领域只允许一家企业做时，他不信这个逻辑。

“我们就是要做和大众共识相反的选择。”俞浩说。

这种反叛性的扩张逻辑，部分源于他对“清华方法论”的批判性继承。他将美团创始人王兴视为“清华方法论”的极致代表——善于把所有问题看明白、规划清楚路径后再行动。而俞浩给自己的定位是“‘假定世界不可知’的极致”：“我们是假定自己不知道，索性都做一遍。”

在他看来，传统方法追求消除不确定性，但世界本质上是混沌的。“我们希望寻找一种方法，让这些概率经过组合后，获得比传统方法高得多的成功率。”

这套逻辑的外在表现，是追觅同时在多个看似不相关的赛道下注。俞浩不认为这是多元化陷阱，而将其解释为“体系的力量”：“当你的网络模型足够大时，任何只做你局部的公司都没法和你竞争。”

他举了全球化布局的例子：一个企业只做中国市场，在激烈竞争、利润下降时就会被逼到墙角。“但我们可以让中国业务不赚钱，全球业务养它。我们不在这里赚钱，就在那里赚钱。”

追觅早期投资人、昆仑万维董事长周亚辉为这种打法提供了注脚：“之前也没有，之后也没有领域能像互联网一样快速扩张。那个时代一去不再复返之后，新创业者要找到这么肥沃的一个土壤，他只能拼命的试。”

但也有观察者持保留态度。一位曾与俞浩接触过的企业家认为，这种搞法“足够幸运的话可能会变成第二个小米；如果失败，大不了再回去做扫地机器人”。

俞浩对此的回应是：“我们对成为第二个小米没有兴趣，对成为第二个谁都没有兴趣。”

02 N+1方法论与反华为式管理

在具体的产品策略上，俞浩提出了“N+1”模型——在世界最先进的产品基础上做“加一点”的增量创新，而不是中国制造业传统的“N-1”模式（去掉功能、降成本、卖便宜）。

“中国硬件企业过去大多是‘N-1’模式，”俞浩说，“但未来40年，最大的机会是做‘N+1’。如果这个‘+1’能被消费者感知、认可，它就能带来高溢价。”

追觅的割草机器人被俞浩视为典型案例。当时行业最大难题是边界识别问题，市面上已有RTK等方法。追觅没有重新发明轮子，而是预测车用激光雷达会迅速降价，于是第一个把车用多线激光雷达用到了割草机上。最终产品定价1999美元，比中国厂商普遍的499美元高出数倍，“反而卖爆”。

这套方法论的底层假设是：需求没那么大变化，用新技术做老品类，成功率更高。

与“N+1”产品策略相匹配的，是一套反传统、反华为的管理哲学。

俞浩明确表示“不相信复盘”，因为“复盘是复盘不出自己的问题的”。他更相信从人类几千年的进化史中寻找更高维度的规律。

在目标设定上，他要求每个业务单元“无条件200%增长”，而非传统管理中的层层讨价还价。“有些人会思考，能把规律找出来。就算没成，我也认为是好员工。这样大家才敢挑战高目标。”

最引人注目的是他对华为体系的“反向学习”。俞浩承认上过华为的培训课，但他得出的结论几乎都是反着的。华为体系的核心是“消除一切不确定性”——用庞大的组织流程把产品链条锁死，从用户洞察到产品定义到开发路径再到销售，每一步输入对了结果就对。

俞浩的质疑是：“如果第一步用户洞察就错了呢？原点假设错了呢？”

他的替代方案是：承认洞察不清楚，直接上市场快速测试。“过去企业做一款产品要测很久。现在通过视频或直播方式，一周能把卖点测出来。那为什么不一次做100款？”

据他介绍，由于80%的基础平台可以共用，做100款和做一款产品的成本“只差1.2倍”——通过只开子模块、组合拼装的方式，原本5000万搞的“唯一型号”，可以用1500万测试100多个组合。

“这套打法在华为体系里是异端，”俞浩承认，“华为是开无数会、反复推演，最后得出‘唯一正确’的定义、all in。我们反着来：直接上市场，快速试。”

一位熟悉华为管理体系的研究者对此持谨慎态度。他认为，华为的IPD流程之所以强调前期推演，是因为硬件产品的开发周期长、沉没成本高，“快速试错”在软件领域可行，但在需要开模、建产线的硬件领域，失败的代价可能被低估。

俞浩的回应是：“很多人有个错误观点，他们认为一家公司里应该有人扮演‘冲锋’的角色，有人扮演‘减速’的角色，这样才平衡。结果是，这类组织运行是最差的。最优的方式是CEO同时管油门和刹车。”

03 百万亿美元愿景与“极度谨慎”的风险控制

如果前面的内容还停留在产品和管理层面，俞浩的终极愿景则完全进入了另一个量级。

“我们希望成为人类有史以来最伟大的企业，成为一家百万亿美元的公司，超越包括苹果、特斯拉、谷歌在内的一切人类历史上的公司。”

这一目标的提出是在2022年他说要做“万亿公司”之后，短短两年放大了100倍。俞浩的解释是“看到了AI带来的结构性机会”：“真正的革命在于AI和物理世界结合——人类生产力会提升100倍。生产力提升100倍，必然对应出现一家100万亿美元的企业。”

他构想的不是一个单一巨头，而是一个“企业生态”：“未来可能不再能用‘一家公司’的视角定义追觅，我们要成为一个连续创业的组织，里面可能有100家、1000家公司，每一家独立运作，但又共享体系、共享规律。”

为了实现这一宏大构想，俞浩同时运作着一支基金，据称实际募资超过200亿元，追觅自己出资20%。基金的投资策略同样遵循“N+1”原则——在既有大赛道上做下一代产品，通过降低需求、量产、销售、盈利、退出五类风险来提高成功率。

面对外界将其与贾跃亭比较的声音，俞浩的回应聚焦于经营能力的差异：“贾跃亭的问题是，他几乎完全活在右侧（获得社会资源），他没挣过钱，乐视从头到尾都在亏损，而追觅的主业一直是盈利的。”

他反复强调自己“其实是个极度谨慎的人”——尽管这一自我描述与他公开展现的形象形成鲜明反差。

俞浩列举了五个可能导致失败的原因——需求判断错、产品做不出来、全球渠道没打通、卖不出溢价、卖出溢价但成本太高不赚钱——并逐一解释了追觅的应对方案。他认为，只要每件事的成功率比别人高一点点，加起来成功率就会高很多。

关于汽车业务，他选择在2025年行业洗牌期切入，理由是“整个行业快接近盈利的时候”进入。“现在大家一听造车就摇头、不投钱，说明这个行业正回归理性，也意味着它快能挣钱了。”他估算造车需要100亿至300亿，分5年投入，每年20亿左右，“追觅之前累计融了几十亿，但从创立到实现盈利，烧钱很少，我们效率非常高。”

对于生产资质问题，他的判断同样笃定：“我研究了过去三十年，中国从没真正阻止过想认真造车的人，只会挡住投机者。”

俞浩不回避失败的必然性。在对话的最后，他说出了这样一段话：“失败是所有创业者的必然宿命，也是所有科学家、哲学家、思想家的宿命。所有最伟大梦想和使命，都是要超越生命的长度去完成的。”

他向往的死亡方式是柯达创始人的那样——没有留下任务遗嘱，没有任何财产分配，最后在桌子上留下一句话：“我在这个世界上的任务完成了，我走了。”

“我觉得这是极好的一生。”俞浩说。

结语：

俞浩究竟是具有远见的颠覆者，还是过度扩张的冒险家？答案可能需要十年甚至更长时间才能揭晓。但可以确定的是，在当下中国商业环境中，敢于如此直白地挑战主流认知、公开宣称“百万亿美元”愿景的创业者，已经越来越少见。无论结果如何，俞浩和他的追觅，正在成为一个值得长期观察的商业样本。

封面图源：追觅科技官方公众号