签约黄景瑜，救不了“中国户外第一股”

导语

【文眼】今天的探路者，早已不再只讲户外的故事，而是试图用“户外+芯片”的新叙事重新定义自身。只是目前来看，无论哪个方向，它都没找到真正的坦途。

作者丨陈文健

图片丨来自网络

户外风口之下，资本市场重新把目光投向了探路者——这家曾被称为“中国户外用品第一股”的老牌运动品牌。

3月31日，探路者盘中一度摸高至15.43元，站上近十年来的高位。但问题在于，资本市场这一次重新注意到它，并不是因为公司的户外业务迎来爆发。公司最新的财报数据显示，2025年前三季度，探路者实现营收9.53亿元，同比下滑13.98%；归母净利润3303.70万元，同比下滑67.53%。

在户外消费持续升温的背景下，探路者虽然重新进入了资本市场的视野，却并没有拿出一份足以证明主业明显回暖的成绩单。而这种错位，或许能从它最新的一次代言合作中看出端倪。

4月9日，探路者官宣娱乐明星黄景瑜成为全球品牌代言人。值得注意的是，官方并没有将这次合作仅仅定义为一次品牌营销动作，而是直接纳入了更大的战略叙事之中：

此次携手，是探路者基于“科技报国，引领高质量生活方式”的品牌使命，在2026年深化“户外+芯片”双主业战略、布局“科技+生态”新发展路径下的重要品牌动作。

显然，今天的探路者，早已不再只讲户外的故事，而是试图用“户外+芯片”的新叙事重新定义自身。只是目前来看，无论哪个方向，它都没找到真正的坦途。

最早坐上牌桌的人，却也最早离场

曾经的国产户外品牌们，凯乐石把专业做成了标签，骆驼靠大众做出了规模，而早早起跑的探路者，却率先偏离了跑道。

回头看，探路者其实是最早吃到中国户外行业第一波时代红利的品牌之一。

探路者成立于1999年，并在2009年登陆深交所创业板。当时公司的招股书显示，探路者已经是2008年度中国户外用品市场销售量和市场占有率第一品牌，也是销量前三名中唯一的民族品牌。到2013年，公司年报又指出，探路者在2008年至2013年连续六年摘得“全国市场同类产品销量第一名”。

但结合时代背景来看，探路者的发迹并不完全得益于自身的成长，还在于它恰好站在了中国户外消费的结构性拐点上。

彼时，国内户外市场一边受益于居民收入提升、休闲消费扩容和逃离都市的生活方式转向，一边又迎来线上渠道变化带来的增长空间。

2013年，中国户外用品市场年度零售总额达到180.5亿元，同比增长24.3%；2014年进一步增至200.8亿元。更关键的是，在这一轮扩容中，国内户外用品品牌出货额达到57.10亿元，已超过国外品牌的52.60亿元。与此同时，户外用品网销份额也从2010年的不足5%提升到20%左右，渠道变化进一步放大了本土品牌的覆盖能力。

但也正是在最该继续深耕核心业务的阶段，上市后的探路者选择迎合资本市场的期待，把自己从一个户外品牌，推向一个更宏大的“生态故事”。

2013年，公司在年报里明确提出，要成为“户外行业综合服务提供商”，通过投资、并购等方式，从单一产品提供商走向多元化、立体化布局；到2015年，这套思路进一步落地，公司名称由“北京探路者户外用品股份有限公司”变更为“探路者控股集团股份有限公司”，并初步建立起户外用品、旅行服务、大体育三大事业群。

当年公司实现营业收入38.08亿元，其中户外事业群收入18.07亿元，旅行事业群收入20.04亿元，后者在收入规模上甚至已经超过了户外本业。

当时的市场语境下，户外服饰起家，顺势切入社群、旅行与流量生意，这条商业逻辑并无硬伤。国务院“46号文”就提出，到2025年体育产业总规模超过5万亿元，并明确鼓励体育与旅游、传媒、信息等业态融合；在线旅游市场也正处于高速扩张期，2016年中国在线旅游市场交易规模已达5903.6亿元，同比增长33.3%。

更何况，在彼时互联网叙事高涨、资本市场普遍追逐想象空间的背景下，这样的转向几乎天然具备吸引力。

但一个消费品牌与平台型业务的经营逻辑完全不同。品牌公司擅长的是产品、供应链、渠道和用户心智；平台型业务需要的，却是完全不同的资源整合、流量运营与长期投资耐心。

面对携程、同程等头部在线旅游平台的快速扩张，探路者手中的旅行业务显得过于单薄。平台型业务的初期竞争，本质上比拼的是规模。在这样的战场上，像探路者这类体量有限的参与者，很难有生存空间。

于是到2019年，探路者基于未来发展战略选择优化旅行服务业务，主动缩减业务规模，并逐步转让退出了易游天下、绿野国旅等旅行业务子公司的股份及控制权。

而等到公司意识到这些问题、决定回身时，户外市场早已发生了变化。专业用户要更硬的技术与性能，大众用户要更直接的价格和爆款，品牌要么在一个位置上站得足够清楚，要么就会在新的分层市场里迅速失焦。

焕新与第二曲线的焦虑

一个老品牌想要重新回到大众视野，首先要摆脱品牌在消费者心中逐渐固化、模糊甚至陈旧的印象。

因此，过去几年里，从刘昊然到张子枫，再到黄景瑜，品牌连续启用年轻、形象鲜明的娱乐圈代言人，本质上都是在尝试重建与新一代消费者之间的连接。仅从动作频率来看，探路者对“品牌焕新”这件事并不迟钝。

但问题在于，老品牌的焕新从来不只是换一张更年轻的代言面孔，更关键的是要在已经分层的新市场里，重新找到自己的定位。探路者这些年也确实在做这件事。

公司官网目前仍展示TOREAD和TOREAD kids和定位潮流户外的TOREAD·X三条品牌线；但在最新的2025年半年报中，探路者正式强调的核心品牌矩阵实际上已收缩为TOREAD和TOREAD kids，并围绕HIMEX喜马拉雅探索系列、HIKING轻徒步系列和TRAVELAX旅行系列来发布产品。

然而，在大众侧，探路者没有跑出一个像骆驼冲锋衣那样足够直接的国民爆款，截至目前，探路者淘宝官方店铺上销量最高的冲锋衣也不过售出万余件。而在专业侧，它也还没有重新建立起足够牢固的运动标签。

但实际上，探路者其实并不缺“专业背书”。截至2025年上半年，探路者已参与起草或制定17项国标、17项行标、5项团标，拥有136项有效专利。

同时，品牌先后为中国南北极考察、中国西藏登山队国家攀登任务、神舟十二号至二十号载人航天任务和“蛟龙”号载人深潜等项目提供装备支持。探路者还与中兵北斗卫星通信有限公司达成战略合作，把北斗三号短报文应用服务引入服装装备。

然而，对于真正专业的核心消费圈层来说，专业性更看品牌有没有和某一种具体运动，乃至一种运动方式建立长期绑定。

当下，探路者与西藏自治区登山队、圣山探险保持长期合作，并赞助全国徒步大会、城市户外挑战赛等赛事。这当然说明它在努力补强专业形象，可作为对比，凯乐石已经把自己更深地嵌进了专业户外的运动结构里。

凯乐石不仅此前连续十年成为中国攀岩国家队的官方合作伙伴，还长期赞助各大越野跑赛事，在专业越野跑者群体中的装备穿着率始终保持前列。某种程度上，这也正是今天专业圈层识别品牌的方式。

财报其实已经把这种落差展示得很直接。2025年上半年，探路者实现营业收入6.53亿元，同比下降7.82%；归母净利润2009.41万元，同比下降76.50%。其中，户外业务实现营业收入5.38亿元，同比下降10.51%，服装、鞋品、装备三大板块无一实现增长。

这说明，不管是代言人年轻化、品牌矩阵分层，还是专业叙事加码，至少在销售端，它们都还没有真正把探路者重新推回增长通道。

与之相对，探路者的芯片业务虽然实现营业收入1.146亿元，同比增长7.40%，成为财报中少数仍在增长的板块，但从体量看，占总营收比重仍不到两成，显然还不足以对冲户外主业的下滑。

当初品牌跨界时的期待也远不止于此。2021年，探路者以2.598亿元收购北京芯能60%股权，正式迈出“户外+芯片”双主业战略的第一步。

按照后续调整后的业绩承诺，北京芯能需在2022年实现主营业务收入7030.17万元、扣非息税前净利润不低于0元，并在2023年、2024年分别实现扣非息税前净利润8597.45万元和1.72亿元。

但实际结果却与预期相去甚远。2022年，北京芯能主营业务收入仅843.80万元，完成率约12%，扣非息税前净利润为-3362.72万元；2023年和2024年，其扣非息税前净利润又分别为-7830.08万元和-6371.84万元，连续三年未完成承诺。

即便如此，探路者仍在继续加码芯片版图。根据公司2026年披露的《关于收购股权的公告》，其拟以自有资金3.21亿元收购贝特莱51%股权，并以3.57亿元收购上海通途51%股权，两笔交易合计耗资6.78亿元。若按收益法评估，两家标的的估值溢价率分别高达363%和2119%。

在公司营收表现没有明显修复、既有芯片并购尚未证明成功的背景下，尽管国内半导体行业趋势向好，但再度推进如此高溢价的收购，依旧会放大市场对其战略判断与风险控制能力的担忧。因此该计划披露次日，探路者股价便大跌12%。

如今探路者押注芯片业务，与当年从户外延伸到旅行和平台业务，其实并没有本质上的不同。说到底，都是在主业增长放缓、想象空间收窄之后，试图借助一个更热门、更宏大、也更容易被资本重新估值的新故事，来承接市场期待与自身焦虑。

问题在于，资本市场也许会为新故事短暂兴奋，但决定一家运动品牌能不能在市场站稳脚跟的，终究不是概念的热度，而是主业的厚度。

当红利退潮，品牌终究要回答自己是谁

探路者最初的崛起，某种程度上更像是一场时代成就品牌的顺势而为。市场在扩张，渠道在下沉，户外消费从小众走向大众，行业的增量足以在相当长一段时间里掩盖战略上的粗糙与能力上的短板。但品类红利终究是时代给的，不完全是品牌自己挣来的。

等到市场分层加速、竞争烈度上升，那些依靠行业起家的品牌，就必须回答一个更难的问题：品类红利消退之后，你靠什么留住消费者？骆驼用价格带给出了答案，凯乐石用运动标签给出了答案，而探路者至今还在摸索自己的答案。

这当然不只是探路者一家的问题。某种意义上，它几乎是国内运动品牌从增量市场走向存量竞争时，都会遭遇的一道共同考题：当行业不再靠普涨托举所有人，品牌就必须凭借更清晰的定位、更稳定的产品能力和更明确的用户认知，去赢下属于自己的那部分市场。

而比这更值得深究的，是多元化扩张背后的注意力代价。探路者做旅行服务、做体育平台、做芯片，每一次转向都发生在主业尚未夯实的时间窗口，每一次也都消耗了品牌在产品研发、渠道深耕和用户运营上本可以持续投入的资源与精力。

这些扩张并非没有逻辑，它们都踩在当时最热门的市场叙事上，也都一度获得了资本市场的掌声。

而这才是真正危险的地方——那些当时“没问题”的选择，悄悄把一家公司从核心赛道带走。这条路径的代价在于，每一次新故事的讲述，都在稀释品牌在消费者心中的形象，并拉大资本市场预期与消费市场现实之间的落差。当这样的落差不断累积，品牌之后需要付出的修复成本，往往会远远高于当初坚守时的付出。

更何况，今天的中国户外市场，已经没有太多时间留给一个反复摇摆的老品牌。始祖鸟、迪桑特等国际品牌仍在高端市场持续虹吸，国产的凯乐石也在专业圈层越挖越深，骆驼、伯希和则在大众市场越跑越快。与此同时，越来越多新品牌正沿着露营、徒步、跑山、通勤户外等更细分的场景切割市场。

整个赛道都在加速，而加速意味着一件事：留给摇摆者的时间，只会越来越少。