中餐出海，没有“全球化”，只有一个个的“区域化”

出海热潮下，窗口期还在吗？

本文为“2026中国餐饮产业节”上的圆桌论坛环节实录，红餐网整编发布，略有删减。

“不出海就出局”。但跨越国界，餐饮品牌面对的不只是市场机遇，更是法规差异、文化碰撞、供应链协同的现实挑战。如何回答这些问题，既关乎品牌出海成败，也决定着中国饮食文化在全球舞台的姿态。

在2026中国餐饮产业节暨第35届HCC餐饮产业博览会上，马来西亚崛企餐饮商学院首席讲师陈泳任，与世界中餐业联合会副会长、新加坡同乐餐饮集团创办人、总裁兼执行长周家萌，法国国际烹饪联合总会主席陈建斌，杨国福集团品牌中心负责人&全球化首席督导朱泓臻，顺新晖副总裁李锋，丰芳辣椒板面第二代传承人邱德胜，浙商创投联合创始人张辉，就“餐饮国际化的机会和挑战”的话题进行了深度探讨。

出海窗口期永远都在，但前提是你站得稳定

陈泳任：我们常说，“不出海就出局”。中餐出海这几年热度很高，但不同赛道、不同市场的冷暖其实差异很大。我想先请各位结合自己所在的赛道或市场谈一谈，你们认为出海整体上是还在窗口期，还是已经开始内卷了？有什么样的机会和挑战？

周家萌：同乐有42年历史，1992年第一次出海去了印尼，2004年进入中国，在成都、上海、北京、武汉都开过店。现在我们转战东南亚，越南和菲律宾是主战场，日本也做了十多年，目前还不错。

我觉得出海的窗口期永远都在，关键在于企业有没有实力站得稳、走得远。很多人出海是因为觉得国内太卷，国外可能好做，但这要看具体市场。

像新加坡是个小国，面积只有杭州的1/23，人口大约600万。很多人选择新加坡，一是看中这里华人多，二就是觉得这里消费能力强。地方小的确有小的好处，市场比较集中。

但实际上，600万人里，大概200万是外来劳工，流动性大，不是主要消费人群。剩下的400万人里，约75%是华人。不过千万别把新加坡华人完全当成中国人，尤其是年轻人，沟通语言、文化习惯都很不同，要当外国市场来做。还有一个值得注意的群体，过去10-20年，有大约80万中国新移民来到新加坡，他们多是专业人士，是一个相当集中且有购买力的市场。

张辉：我在亚洲最大的商业地产公司工作过，也做过一家中餐上市餐饮集团的VP，早年还随商务部的“一带一路”项目，在新加坡、马来西亚等地参与过国家级别的ChinaTown项目。我认为，机遇始终伴随国家发展，海外市场依然海阔天空。

在出海这件事情上，15年前，是政府机构、大型国企在主导，比如我们在海外做的港口、填海等基建项目。现在，我们看到比亚迪、宁德时代等上市公司在全球化。餐饮作为民营资本，是一个有力的补充，空间巨大。下一个增长曲线，一定在海外。

但中餐出海需要体系化建设。未来会进入到四个现代化，通过供应链的标准化，管理的智能化，运营与产品研发的属地化，最终形成市场跟资本的品牌增值溢价乃至上市，即资本化。这是出海的基本功。没有这四个现代化，出海就成了跳海，是自杀。

△杨国福海外门店。图片来源：杨国福麻辣烫海外官方小红书

朱泓臻：杨国福很早就开始出海，2017年在温哥华开了海外首店。这9年，我们一直遵循的发展原则是，先集中精力把基本功练扎实，再逐步复制拓展。

在我看来，中餐出海，核心做好两点：标准化和本地化。

标准化方面，2018年我们在成都投资5亿建设了智能工厂，实现了核心汤料的全球统一供应。这保证了无论是华人还是国内游客，在海外门店尝到的几款核心汤底，品质和口味是稳定的。

本地化方面，我们会深入调研每个市场。比如在日本，我们推出一款“白汤”，深受当地食客喜爱，门店经常排起长队，这正是深度研究本地口味的结果。

回到窗口期的问题，我认为它一直存在。关键在于这三件事做深、做透。第一，对目标市场做足够深入的了解和调研；第二，结合国内供应链和产品的既有优势，输出核心产品；第三，在此基础上进行精准的本地化改良。只要在这些点上扎实做好，机会始终在那里。

李锋：顺新晖最初是外资企业，80年代初进入中国时，国内冷链和法规基础还比较薄弱。我们是参照美国市场的标准，逐步建立起供应链体系。

现在我们已成为顺丰的全资子公司。回过头看，我们虽然早期有海外经验，但这些年国内在供应链、数字化等方面的发展速度，实际上已远超欧美市场。如果能把国内的效率优势，和我们所积累的合规经验融合起来，就能形成一股中国供应链出海的新力量。

具体怎么出海？我认为关键在于两点。第一，是合规性，必须遵守每个国家的法律与标准。第二，是发挥国内的生产效率优势。结合顺丰覆盖海陆空的物流资源，我们能更好地助力中餐品牌服务全球。举个例子，在中美贸易战最激烈的时期，我们帮助一个头部麻辣烫品牌把一个货柜发往美国。因为我们双方提前把合规文件研究非常扎实，货柜才得以安全、准时地送达品牌位于美国的门店。

陈建斌：我是厨师出身，后来到法国巴黎创业，现在是法国国际烹饪联合总会主席，在欧洲也经营着品牌门店。

欧洲市场很大，华人主要集中在各国核心城市，如巴黎、马德里、巴塞罗那、罗马等。因此，品牌进入欧洲是方便的，难点往往在于缺乏对接的桥梁。我们总会自2015年起，就与中国烹饪协会等国内机构对接，推动中餐出海。多家国内火锅品牌在海外的门店，以及李锦记、海天等调味品企业在法国的首场推广会，都是由我们协会协助落地完成的。

我认为，无论从事餐饮的哪个环节，出海的关键在于守正创新。坚守自身的品牌特色与中餐文化内核，同时严格遵守当地的卫生、法规，并积极融入本地市场。在座各位的产品，只要迈出这一步，都很有潜力在海外做得很好、更大。欧洲整体对华人创业是包容和友好的，尤其是在巴黎这样的城市，新一代华人很受认可。

邱德胜：丰芳辣椒板面在马来西亚和新加坡经营了22年，2004年创立，2018年首次出海到新加坡。我认为出海一定有机会，当前全球对中餐的兴趣在上升。在座的各位老板，首先要对自己的品牌和产品有充分的信心。

但在出海前，有两个关键问题必须理清：

第一，品牌定位要非常强。必须要回答好“我是谁”，要服务谁，我的产品能为顾客带来什么核心价值。本地化固然重要，但不能为了本地化而丢失品牌的灵魂。我的定位就非常清晰，把吉隆坡最正宗的辣椒板面带到全世界，而不是到了新加坡之后，为了迎合市场就改变口味和体验，这样反而失去了自我。

第二，如果以加盟模式经营，必须把系统弄得非常清楚。这是规模化扩张的基础。

先快速打响品牌，再放慢速度沉淀

陈泳任：其实很多品牌想出去又不敢，顾虑太多；也有单凭勇气冲出去的，结果往往碰壁。同乐在新加坡深耕多年，也在新加坡之外有布局，可以分享一下您的实战经验。

周家萌：我们去印尼是1992年。我虽在那里出生，熟悉当地口味，但品牌落地时还是做了适当调整。那时印尼人习惯配米饭吃，而我们做的是燕翅鲍这类高端粤菜，不适合下饭，所以只能调整菜品。雅加达人口味重，我们也把粤菜口味做重了些。

△世界中餐业联合会副会长、新加坡同乐餐饮集团创办人、总裁兼执行长 周家萌

2004年进入中国时挑战最大。每个城市口味都不一样——成都、北京、上海……每个城市都要做本地化调整，不能照搬新加坡模式。当时我们做的是“新式中菜”概念，强调中西合璧，本质还是中餐。我们也是较早采用一人一份这种上菜方式的品牌，这在当时很新颖，引起了一些关注。

后来到了日本。我们发现日本人对中餐的认知不同，不局限在中国，而是更加泛化。所以我们决定把新加坡、马来西亚、印尼的特色都融合进去，把日本人感兴趣、觉得有趣的东西引进去。例如我们在13年前把“跳舞螃蟹”这个品牌引进日本，海鲜煮好后用纸袋装着，直接撒在桌子上，吃完之后蟹壳、虾皮丢得满桌子都是，这在讲究礼仪、谈吐拘谨的日本人眼里成了一种有趣的体验，结果非常成功，到现在生意还是很好。

现在我们主要在菲律宾开店。策略是“先快后慢”：先快速开店打响品牌，开到第三家后就放缓节奏，专注沉淀。因为我们做的是中高端正餐，需要建立顾客信任，不能只求速度。我看好东南亚市场，像菲律宾、越南——人口超过1亿，经济增速在6~7%，这类国家比较有前途。

无需迷信米其林：出海先活下去，名利是其次

陈泳任：在西方，米其林是公认的标准，但在中国我们也有必吃榜、黑珍珠，您认为，米其林认证对中餐来说，是一个值得去争取的背书吗？

陈建斌：我们可以学习它的审美和标准，用来提升自己的品牌，但不必被它束缚。比如我们在海外开的一家西餐厅，总共就六七十个座位。如果按照米其林的标准，可能得砍到只剩三十个座位。在海外，生存是第一位的，盈利必须考虑。

△法国国际烹饪联合总会主席 陈建斌

首先，要有民族自信。我在海外做中餐，回国时别人问我是做什么的，我坦然说我是厨师，这并不丢脸。我曾经在国侨办的组织下在人民大会堂致辞，我说我是“一面流动的五星红旗”。一位中国厨师，走到海外，弘扬的是中国的饮食文化。

其次，要有品牌自信。无论做酱料、供应链还是餐厅，我认为我们做的中餐不比米其林差。无论做高端餐饮、快餐、火锅还是甜点，每个出海品牌，都代表中国饮食文化的门面。当然，到了当地，还是要依法调整经营模式，但内核要坚守。不必每个品牌都去对标米其林，但可以视其为竞争对手和学习对象，既要守正，也要创新。

海外中餐的业态已经变了。80年代第一批餐饮人和现在的模式完全不同，我们面对的客群和餐厅设计也变了。有的餐厅适合80后，有的瞄准年轻人，“手机先吃”，重视网络宣传。我们要做的，是在这种新环境下，建立文化自信，打造自己的品牌，同时守住根本。中餐之所以能在国际市场长盛不衰，第一是因为中国饮食文化底蕴深厚，第二是因为一代代餐饮人一直在努力、在创新。如今中国强大了，我们在海外，离开了祖国，反而更深刻地感受到，我们饮食品牌的自信，就是国家文化自信的一部分。所以我提倡在座的企业家，首先要有自信，先走出去看看，实地考察，对接资源，才能落地开花。

麻辣烫在日本卖白汤，在东南亚卖冬阴功

陈泳任：杨国福的愿景是“成为世界胃的通用语言”，优势在于轻运营、快复制，减少了对人力的依赖，控制了成本。但在出海过程中，也历经挑战和磨难。朱总能否分享一下，你们遇到过哪些卡点？

△杨国福集团品牌中心负责人兼全球化首席督导 朱鸿臻

朱泓臻：卡点主要来自三个方面：供应链、合规性，以及最核心的产品与市场认知。对于前两者，我们的原则是专业的事交给专业的人。合规保护，我们与专业的律师团队合作；供应链方面，我们与顺丰等国内外公司紧密协作。

最大的挑战，在于如何建立消费者认知。我们不仅要推广杨国福，更要建立起海外消费者对麻辣烫这个品类的认知。目前我们在全球有近7000多家门店，海外大概有200家，分布在亚太、欧美等区域，具体到一个国家，门店数量可能只有二三十家。如何让这少量门店能健康生存并持续经营？关键在于让麻辣烫和杨国福的概念深深植入当地食客的心中。

很多人一听“麻辣烫”就联想到麻和辣，但我们在海外已经开发了许多不辣的汤底。例如在日本，卖得最好的是一款白汤；在东南亚，我们推出了冬阴功口味，也很受欢迎。这说明，品牌及品类认知，要结合具体的市场和消费者研究。

我们的创始人一直强调守正创新。具体到当地市场，意味着我们将不断去探索，什么是我们必须坚守的传统汤底与风味？如何在此基础上，针对本地的消费习惯、用餐场景进行创新？这些都是重要课题。

同一个货柜装不同品牌的货，供应链出海的新玩法

陈泳任：李总，顺新晖在支持中餐品牌出海这方面，摸索出了哪些方法？能结合一些成功案例分享一下吗？

李锋：顺新晖做企业服务的核心思路，是围绕降本增效来展开的。

举个例子，很多出海品牌会因为各地法规不同，比如限塑令或者配料标准不一样，不得不为同一个产品做好几个版本，抬高生产成本。我们会和品牌一起讨论，比如设计一种能通用于多个市场的包装，同时印上好几国的语言；然后在我们位于深圳、上海的保税仓做统一库存管理。这样品牌可以根据不同市场的销售节奏灵活调货，减少了资金压力和库存风险。

△顺新晖副总裁 李锋

物流上，我们作为第三方，可以把多个品牌的货品整合起来拼柜运输。不同品牌的货，可以装进同一个集装箱，费用按各自占用的部分进行分摊。这样对品牌来说，运输成本和补货效率都得到了优化。

另外，我们有进出口资质，还能帮品牌做本地化采购。比如有些产品需要用到当地的乳制品，我们就帮他们寻找合规、稳定的供应商。

现在，我们和品牌的关系绑定得越来越紧密。以前中餐出海有种叫“国代”的模式，因为海外门店少，品牌把调味料卖给当地代理商就不管了，但后期管理跟不上，往往需要找我们建立更稳固的供应链体系。通过供应链管理，我们实际上能帮助品牌管理加盟商的运营。哪家门店用了什么产品、是否符合标准，我们通过供应链系统都能看到。我们和品牌成为了共同成长的伙伴，一起想办法把海外的生意做大做强。

餐饮品牌出海，需要创造记忆点

陈泳任：邱总，丰芳辣椒板面已经从马来西亚成功拓展到新加坡。如果要继续迈向更广阔的海外市场，您接下来会重点关注哪些地区？基于现有经验，您认为进入这些新市场，最需要提前做好什么准备？

△丰芳辣椒板面第二代传承人 邱德胜

邱德胜：在谈出海之前，我想先分享一下这几天在杭州用餐的感受。我在宋宴体会到了独特的宋朝韵味，也去了主打杭帮菜的外婆家，性价比之高让我印象深刻。这让我意识到，品牌出海时，必须为当地顾客创造一个清晰的记忆点。出海不只是开店这么简单，更是把品牌的核心价值带过去。

比如海底捞，它最早进入新加坡并引起轰动，我认为关键就在于，它把极具特色的服务体验带到了东南亚，让大家感受到，原来吃火锅还能有这种体验，为顾客提供了超出预期的价值。

总结起来，如果计划出海，我认为有三个要点必须把握：第一，在食品或服务方面创造记忆点。第二，确保可复制性。第三，追求稳定性。你想呈现的味道和用餐体验，必须扎实、稳定，不能时好时坏。如果把这三个问题想清楚、做扎实，我认为随时都可以考虑出海。

北美中餐占比仅5%，这才是出海的蓝海

陈泳任：张总，您作为投资人看过大量项目。从投融资角度看，您认为当前中餐出海整体处于什么阶段？是一个值得资本加持的“好故事”，还是已经具备清晰盈利模式的“好生意”？

张辉：投资品牌，本质上是投资团队。今天现场就有很多好团队。杨国福直营店只有3家，却能管理好全球7000多家加盟店；同乐深耕新加坡40多年，在600多万人口的市场做到亿级营收，同时客单价还很合理，200-300元，非常强；朱光玉在海外的单店月净利润能做到80-100万。

△浙商创投联合创始人 张辉

出海要成功，找到战略根据地很重要。创始人需要找到自己的主战场，心无旁骛，不能分心。事实上没有所谓的全球化，只有一个个区域做透——做透北美、做透法国、做透东南亚，每一个区域都足以成就一个企业。

从市场空间看，北美仍是蓝海。东南亚只占中餐出海市场的28%，而美国餐饮市场总量约5万亿美元，接近中国全年消费额，但目前中餐占比仅约5%，亚洲餐饮占20%，仍是海阔天空。

其次，口味一定要做属地化改良。像鼎泰丰，花了两代人时间去到美国，味道当然跟台湾的当然不一样。类似的还有Panda熊猫快餐，它的味道跟在法国、新加坡的粤菜，肯定也不一样。

此外，必须插上智能化的翅膀。我们有支付宝、各类SaaS工具，有律师处理合规问题，有顺新晖做物流护航。我认识一位朋友，在东南亚做云南菜，很成功；还有在北美卖肉夹馍的孟兵，七八年前从加拿大一个小店起步，如今已做成智慧餐厅；杨国福能管理好全球7000多家加盟店的秘诀，也在于数智化管理，加盟商不从外采购，因为总部供货比淘宝还便宜。

未来，新中餐智能化出海很有前途，甚至可以登陆纳斯达克。当然，过程中允许战略性亏损，毕竟国内开一家店100万，海外可能要300-400万，但海外资本看中的是团队、市场和蓝海空间。

总结起来，我的观点是，选择合适的市场，抓住有效的资本，坚定投入，以十年为期，三年可小成，五年中成，十年大成。我相信未来一定会有一批品牌在北美上市。欢迎大家走向海外，走向资本化，走向中餐现代化。