陈戈执掌联合利华中国区一年半，成绩78分，另外22分扣在哪儿？

文 | 食悟（ID：food-gnosis）

2024年8月15日，陈戈从菲仕兰跳到联合利华，接棒老将瞿巍出任联合利华中国区总裁，执掌这家百年消费品巨头的中国业务。

值得一提的是，陈戈当时来联合利华的时候，联合利华全球CEO海因·司马翰（Hein Schumacher），是她执掌菲仕兰中国区、直接汇报的老领导（时任菲仕兰全球CEO）；然而，2025年3月1日，陈戈的老领导司马翰卸任联合利华全球CEO了，失去“后台”的陈戈，必须要依靠扎扎实实的业绩数据，向联合利华现任全球CEO费尔南多·费尔南德斯（Fernando Fernandez）‌证明她自己的能力，证明她当初来联合利华不是靠关系。

截至目前，陈戈执掌联合利华中国区已经一年半有余了，联合利华中国实现“止跌”，美妆健康与供应链改革成效显著，综合表现可以给陈戈打78 分，属“良好”区间。但距离“优秀”仍有差距，被扣的22分，既源于食品业务与传统品类的持续承压，也指向组织、渠道、本土化的深层短板，更折射出全球战略与中国市场节奏的适配难题。

陈戈

三大成绩

陈戈上任时，联合利华中国正处业绩低谷：2024年全年营收中个位数下滑，传统品类份额被本土品牌挤压，组织臃肿、决策迟缓，增长动能严重不足。一年半内，陈戈以“聚焦、高端、提效”为核心，完成三大关键突破，拿下核心分数。

1，业绩止跌，重回增长轨道

2025年三季度起，联合利华中国市场基础销售正式转正，四季度实现中个位数增长，成为亚太区增长引擎，获全球CEO公开肯定。结构上，美妆与健康、个人护理成为增长双引擎：凡士林连续三年两位数增长，力士高端线、多芬高端化带动个护业务复苏；健康业务（Liquid I.V. 等）实现两位数增长，成为新增长点。供应链改革成效显著，FTC零触点物流全面落地，物流成本降低、交付周期缩短、客户投诉量减半，合肥美妆工厂、广州出口仓投产，中国成为联合利华全球供应链枢纽。

2，战略聚焦，资源向高毛利板块倾斜

陈戈坚定对齐全球“聚焦30个核心品牌、24个核心市场”战略，大刀阔斧做减法：剥离植卓肉匠等非核心资产，暂停低毛利传统品类的低效投入，将资源集中到美妆、健康、高端复合调味三大高增长赛道。产品端加速高端化与本土化，引入NEXXUS高端美护发品牌，凡士林GLUTAGLOW®焕亮系列首发百日破5000万，75%新品实现一年内从概念到上市，全球技术中国转化效率大幅提升。

3，组织提效，决策与执行速度加快

陈戈推动架构精简，管理层级压缩，BU权责上收，打破部门壁垒，强化跨品类协同。同时推进数字化转型，AI研发、社媒营销、FTC直连电商全面落地，中国区决策速度与市场响应能力显著提升，从“全球指令执行者”向“区域战略共创者”转变。

四大短板
1，食品业务战略摇摆+整合阵痛，增长承压（扣6分）
最新消息显示，联合利华正式剥离全球食品业务（不含印度），与美国调味巨头味好美完成合并，为什么要剥离，为何要抱团，这都是因为联合利华食品业务已经到了不得不想办法寻出路的地步了。

食品业务是联合利华中国的传统基本盘，却成为最大拖油瓶。2025年，全球食品业务基础销售仅增长2.5%，增长非常依赖提价。中国市场更甚，家乐复合调味增速放缓，饮食策划B端业务增长乏力。

更深层问题是战略摇摆：陈戈上任后，一方面推进食品业务高端化，另一方面配合全球战略，启动食品业务剥离与味好美合并，短期陷入“既要保增长、又要做整合”的两难。合并初期协同效应尚未释放，反而因业务调整导致渠道动荡，一定程度上会影响市场开拓。

2，全渠道渗透不足，新锐渠道应对迟缓（扣4分）
尽管推进数字化转型，但联合利华中国在渠道端仍有明显短板。C端方面，电商渠道占比提升，但直播电商、私域流量等新兴渠道布局滞后，对抖音、快手等平台的流量玩法不熟悉，错失年轻消费者；下沉市场覆盖不足，低线城市小型门店触达效率低，被本土品牌的深度分销体系碾压。
B端方面，虽有饮食策划服务70万家餐饮客户，但与味好美合并前，连锁餐饮供应链覆盖有限，且数字化工具应用不足，客户粘性与议价权不及海天、颐海等本土巨头。渠道端的短板，直接导致高端化战略难以落地，新品触达效率低下。
3，大公司惯性仍在，组织与文化敏捷度不足（扣4分）
组织精简虽有成效，但联合利华百年形成的 大公司病未根治：部门协同仍有壁垒，决策流程虽缩短，但相比本土快消品牌仍显冗长；员工文化偏保守，创新试错的容错率低，对市场变化的响应速度不及本土新锐。同时，全球战略与中国市场节奏存在冲突：全球聚焦高端化与美妆健康，但中国市场下沉需求、性价比需求仍旺盛，部分决策过于贴合全球方向，忽视中国本土市场的复杂性，导致战略落地“水土不服”。
4，份额提升有限，品牌力增长缓慢（扣3分）
一年半改革，联合利华中国实现“止血”，但 市场份额实质性提升有限。美妆健康业务增长，更多依赖高端化与新品拉动，而非份额扩张。尤其是面对国潮、国货消费趋势的兴起，联合利华的应对还是略显不足。
品牌力方面，凡士林、力士等高端品牌声量提升，但大众认知仍停留在“传统外资品牌”，与本土新锐品牌的年轻化、本土化形象相比，缺乏差异化竞争力，年轻消费者粘性不足。
食悟综合评判：合格的改革操盘手，仍需突破三大瓶颈
陈戈执掌联合利华中国一年半， 完成了从“下滑”到“持平”以及“增长”的关键转折，稳住了大盘，明确了战略方向，在美妆健康与供应链改革上取得实效，是一位合格的“改革操盘手”。但被扣的22分，暴露了她在业务平衡、渠道深耕、组织敏捷度上的不足，也反映出联合利华中国转型的深层挑战。
未来，陈戈要想成为优秀甚至卓越的职业经理人，需攻克三大核心：一是 加速食品业务与味好美的整合，释放“家乐+味好美”的协同效应，重塑中国调味品市场竞争力；二是 平衡高端化与下沉市场，加大传统品类的本土化创新与渠道投入，守住基本盘；三是 彻底打破组织惯性，提升数字化与敏捷度，让中国区成为全球战略的核心增长极，而非被动执行者。
联合利华中国的转型，是百年外资巨头适应中国新消费市场的缩影。陈戈要想在老领导隐退、新领导上任的关键节骨眼上证明自己的能力，就必须在“全球视野”与“本土深耕”之间找到更精准的平衡，用更快的速度、更灵活的策略，应对本土品牌的强势挑战。