对话安姆科佘昕：真正的蓝海，藏在14亿人的日常里

作者：Giselle Yin

来源：Foodaily玲听（ID：foodaily_lingting）

脱离消费者去创造“好东西”当蓝海产品卖，是无源之水。而找出消费者需求，想办法满足，才是在红海竞争的真实力。

“在快速更迭的市场里，所谓的蓝海往往也很短暂，不如踏踏实实做好质价比，做好大众产品，这才是消费者真正需要的。”

当很多企业执着于寻找“蓝海”时，安姆科集团大中华区及北亚区总裁佘昕却给出了一个相反的判断：服务好14亿人的日常，是一片旷日持久的红海，更是一片巨大的、可持续增长的“蓝海”，而与市场共舞，随消费潜行，在红海中“建岛”，会让企业跑得更稳，更远。

也正因如此，2025年，作为全球领先的消费品和医疗健康包装企业，安姆科做了一个历史性的决定：以约84亿美元收购贝里国际——一家全球领先的刚性包装解决方案提供商。其2026财年半年报显示，合并后的公司年度营收有望突破240亿美元。

这并不是单纯的规模扩容，更重要的是形成了“刚柔并济”的协同效应，让安姆科能更敏捷、全面地在大众日常消费品及医疗健康包装这片红海里不断创造价值。

本期《玲听》将和佘昕一起聊聊：为什么要坚定选择随消费潜行，与市场共舞？又如何在红海中“建岛”，找到增长之路？

Q：Foodaily每日食品CEO&iSEE全球奖理事长：王晓玲

A：安姆科柔性包装大中华区及北亚区总裁：佘昕

1

真消费才有红海，

红海才是最大的“蓝海”

王晓玲：我过去知道，亨氏番茄酱和周黑鸭气调包装背后的供应商都是安姆科。但最近我听到一件很震惊的事，原来鸣鸣很忙店里面有20%的产品包装也是安姆科提供的。

佘昕：是的。鸣鸣很忙这几年发展非常快。它卖的是非常有性价比的零食，但如果走进店里，你会觉得这是一家很高级的店。

我认为它最大的成功，是为三四五线城市的小镇青年创造了很高的情绪价值——50块钱可以买一大包漂漂亮亮的零食，而且是在很好的购物环境里。

要适应这种场景，产品的包装质量不能差。我们也和鸣鸣很忙的主要供应商充分沟通：第一，质量一定要保证，包括包装图案要好看；第二，要做到极致性价比，让消费者50块钱能买一大篮回去。有了目标，总能找到解决方案。

图片来源：鸣鸣很忙

脱离消费者去创造‘好东西’当蓝海卖，是无源之水。而找出消费者需求，想办法满足，才是在红海竞争的真实力。

首先要有消费者愿意给你创造价值的机会，你才可能创造价值。

王晓玲：您曾提到过安姆科的战略——向下扎根，赢在红海，是否意味着不会花太多的精力去找所谓的蓝海？这让我觉得挺颠覆的，您为什么会这么说？

佘昕：首先我们要非常明确自己在消费品包装市场的定位。

2025年是安姆科166年历史上的一个重要里程碑。我们并购了全球最大的刚性包装企业贝里国际，销售额达到240亿美元，在全球拥有约400个工厂、超7万名员工，能够覆盖全球所有的主要的市场，让安姆科成为同时覆盖柔性包装和刚性包装的全球领导者。

既然市场份额最大，我们就必须面对红海。我们的客户服务的是广大消费者，为他们提供衣食住行相关产品，所以我们的出发点不是去找一个高利润的细分包装领域，而是让更多消费者享受到高质量、低成本的包装，协助客户满足消费者需求。

图片来源：安姆科

这也和市场趋势有关——产品迭代非常快，很多爆款产品的生命周期只有一两年甚至几个月，更何况它的包装。

在快速更迭的市场里，所谓的蓝海往往也很短暂，不如踏踏实实做好质价比，做好大众产品，这才是消费者真正需要的。

王晓玲：其实早在2023年，大家都认为消费升级要来了，您却判断要走向质价比。当时决策的关键判断是什么？

佘昕：疫情三年其实让很多消费者收入下降，也让大家产生了“居安思危”的心理，很难出现大规模的消费升级。

这个判断也基于公司的定位——我们服务的是广大普通消费者，而不是少数高收入人群。

疫情后我观察到一个明显变化：很多一二线城市的人开始回到三四五线城市生活，旅游也更多流向这些城市。比如当时淄博烧烤很火，很多人坐高铁过去花二三十块钱吃烤串，这其实反映了消费能力在“往下走”。

但我也不认为这是消费降级，更准确地说，是在下沉市场消费升级。比如鸣鸣很忙的创始人认为，过去三年鸣鸣很忙能快速发展，就是抓住了中国市场下沉的红利和在下沉市场消费升级的机会。

所以现在的三四五线市场消费其实比以前更好了，只是我们在一二线市场不见得看得到而已。

图片来源：鸣鸣很忙

王晓玲：这也是您的战略能带来成效的原因。

佘昕：从结果看还不错。从大势上讲，做生意往往是要随着市场一起舞动。

过去几年在激烈竞争下，我们的市场份额持续提升，业绩也保持了每年两位数的增长。

2

要在红海里“建岛”，

技术创新就是护城河

王晓玲：您说要在红海里游泳，但我觉得安姆科的很多创新其实藏在大家看不到的细节里，特别是一些科技上的创新。安姆科在这方面是怎么做的？

佘昕：这其实还是来自消费者需求。

当我们发现很多需求还没有被满足时，就会加大研发投入。所以在2022年7月，在疫情最困难的时候，我们建设了亚太区研发中心。

举个例子，中国是全球吃肉最多的国家，消费量相当于美国和欧洲的总和，但过去95%以上的肉类在购买时是没有包装的。

但疫情期间出现了新的消费方式，加速了包装菜送到家里的消费，而肉类一旦接触空气，新鲜度就会快速严重下滑，这对包装提出了新的需求。

当时中国缺乏相关技术，所以我们引入了北美和欧洲的先进技术，同时在中国用本地原材料配合更好的生产线来生产，满足市场需求。在肉类气调包装方面，安姆科做了大量研究，可以选择最合适的气体在0～4℃条件下实现更好的保鲜，这是我们的一个非常大的强项。

图片来源：安姆科

中国市场非常大，肉类包装也是一个典型的红海。但在红海市场里，我们可以通过技术创新来“建岛”。如果技术领先于同行，我给消费者带来的体验也会不同。

红海中建岛，这个也是我们在中国的一个战略。

王晓玲：气调包装也让肉类产品的运输半径更远了，比如现在哪怕是在五六线城市，我依然可以吃到周黑鸭。

佘昕：包装的首要特性是保护产品品质，并尽可能保留产品的营养属性和风味。

做到这一点，其实还能带来一个很重要的价值——让产品走得更远。

比如周黑鸭当年是武汉汉正街上一家很有名的铺子，产品非常好吃，排很长的队，但由于包装保鲜技术有限等因素限制了它的销售半径。

我们协同客户开发了气调包装，实际上这是周黑鸭的创始人周富裕先生主动提出的创新开发需求。他跟我们的团队一起飞到美国去，我们根据他的指导开发，让产品能有七天的保质期，马上他的产品就可以顺着高铁铺开了。

图片来源：周黑鸭

王晓玲：我之前在了解“易撕”功能时发现，安姆科也提供了很多解决方案。现实中很多包装在“易撕”体验上还是有很大的改进空间。

佘昕：易撕是一个体验型性能，是决定产品是否会被复购的重要因素。消费者第一次买可能不会注意，但如果买回去撕不开，体验不好，下次基本就不会再买了。

所以在这方面我们做了很多工作，既要保证密封良好，又要保证打开时的力度合适。

这也说明，质量控制不仅是材料本身，还包括生产工艺，以及如何把消费者实际使用时的体验量化，只有量化之后，质量才能真正被保证。

图片来源：安姆科

3

创业公司一样敏捷的关键：

把组织做小

王晓玲：前面您提到蛋白市场包装的布局，您还把蛋白质事业部独立出来了，为什么会这么做？

佘昕：蛋白质事业部主要是聚焦在肉类和乳制品包装上，原属于大食包事业部。

从管理的角度讲，如果你看好一棵树，要把这棵树培养大，就要把它从森林里移出来培养，否则它是得不到足够的阳光的。

所以我们把它单独成立为一个事业部，它还很小，但增长非常快，每年都有几十甚至三位数的增长。

原因是我们非常看好蛋白质包装市场，这是一个旷日持久的大的巨大红海市场，如果我们采取更先进的包装，就有机会在红海中“建岛”，而且这个岛可以发展得很大很快。

图片来源：安姆科

王晓玲：您愿意为新业务提供独立空间，包括我过去对您的了解，让我一直觉得安姆科既是一家拥有全球资源的国际公司，又有点像创业公司，您怎么看？

佘昕：我在管理企业上有两个心得。

第一，公司如果不是抱着创业心态，不断发现市场机会、打造竞争力，保持着“活下来”的心态，其实大公司很容易出问题。

第二，要对抗“熵增”，不断把组织“做小”。不是把公司规模做小，而是把组织机构拆小。公司越大、人员越多，复杂度就越高，只有更精简，效率才会更高。

所以安姆科虽然规模很大，但在中国负责独立盈亏的部门反而越来越小。

做企业就是不断做减法、简化流程、把组织做小，这确保我们有足够的敏捷性，才能在中国这样竞争激烈的市场里保持竞争力，先活下来，再谈发展。

王晓玲：您的组织有多小？它决策过程怎样闭环？

佘昕：企业要有足够的市场敏锐度，所以要把决策权集中在很少的人手里，把组织做小，只有一两个在前线听得见炮火的人做决策，就会比较快。

当然作为一家大公司，也是美国上市的公司，我们要为股东负责。我的办法就是少审批，多审计，每个人按照公司的规则去做，就不会有什么问题。

我们还有一个“2-48小时机制”。我们接到任何客户的咨询、投诉，2小时之内必须回复，48小时之内要提供初步的解决方案，这是我们对安姆科全球7万名员工的要求。

在这个不确定的时代，组织的确定性就是最大的确定性。

图片来源：安姆科

4

刚柔并济，

用生态协同重塑包装产业价值

王晓玲：如果用一个词来形容安姆科的2025，我可能会认为是刚柔并济。您认为2025对安姆科意味着什么？传递着安姆科未来怎样的定位？

佘昕：你能选这个词我非常开心。安姆科收购贝里集团后，产品覆盖面更广了，可以用刚性和柔性包装共同来服务好我们的客户。

但更深层次的意思是，我们要“柔中带刚”和“刚中带柔”。

过去两家公司作为全球性的跨国公司，我们的管理体系都很严谨、研发能力也很强，但在市场上的柔性其实是不够的。如何在系统层面结合，形成更强的竞争力，这是两家公司走到一起的一个关键。

图片来源：安姆科

第一，我们希望通过结合以覆盖更广泛的客户，相互支持，增加服务的柔性，“刚中带柔”。

第二，我们也希望能够带来更好的协同效应，通过价值链上下游协同的优势为客户带来更好的成本优势以及更多创新这个叫“柔中带刚”。

通过这样的“刚柔并济”，增加两家公司合在一起以后的竞争力。

第三点，原来两家公司分别是全球最大的柔性包装公司和刚性包装公司，合并之后就成为全球最大的消费品及医疗健康包装公司。我们会用到大量的包装原材料。

其中也包含塑料及高分子材料，其在产品保护、可塑性以及食品和医药安全方面都有很好的性能，被誉为功能最全、效率最高、碳排放最低的包装材料，但也面临可持续的问题。

两家公司走到一起后承担着更大的责任，我们希望能够站在更高的位置上，推动行业解决塑料包装的可持续发展问题。

所以我说，这次合并是安姆科过去166年历史一个最大的里程碑。

图片来源：安姆科

王晓玲：Foodaily这些年一直在提一个链路：全球资源、中国“智”造、全球市场。这个逻辑在安姆科是不是也在运转？

佘昕：是的。安姆科和很多全球化跨国公司一样，其实过去十年也经历了变化。

最早，在安姆科内部，中国作为全球制造业的链条之一，以生产为主。

后来，贸易环境变化，逐渐变成China for China——更多是在中国市场内部做好本地业务。这个阶段也反过来推动了研发能力的大量增强，因为你要在中国做产品，就必须建立自己的研发和智能体系。

现在，中国又开始走向新的阶段——China for China and Global，就是在中国，为中国，同时也为全球。

过去这些年中国已经建立了强大的上下游供应链，所有的产品都可以在中国买到原料。同时生态圈也建得非常好，无论是跨国公司，还是中国本土领先的消费品企业，大家都是抱团出海，进入不同市场，靠得就是极致的性价比和完整产业链的协同能力。

图片来源：安姆科

王晓玲：刚才您提到“生态”，我们在讨论2026年的确定性时，也提到一个关键词是“生态协同力”。安姆科建立的是怎样的生态？

佘昕：主要是上下游的生态，和原料端的上游企业做材料开发，和下游品牌方研究消费者需求，尤其是情绪价值和环保价值。

同时，在包装行业这个平面上，我们也在打造更多生态链伙伴，让不同的包装企业协同起来，共同服务好消费者。

还有媒体如何让消费者、客户和合作伙伴共享资讯和思想，共同进步，这也非常重要。

我始终认为人类社会创造价值围绕三种方法：贸易，制造产品和产业链融合。

产业链和产业链之间是有很多缝隙的。只有产业链联合起来，把这些缝隙填满，才能够全面地满足消费者的需求，所以产业链的融合拼缝也是创造价值的一个重要方式。这是一个价值重塑的时代。

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