追觅扫地机，一群“当第一上瘾”的清华人

想当第一，能当第一的组织和人，成就了全球高端市场第一

文/王芳洁

编辑/刘宇翔

爱因斯坦说过一句话——

“Scientists investigate that which already is; engineers create that which has never been.”

我愿翻译为：科学家探究已有之物；工程师创造未有之先。

今天我们习以为常的生活方式，某种程度上就是由工程师们来定义的。比如，一台彻底解放双手的扫地机器人，要制造它，涉及到机械、电子、计算机、传感器、材料、人工智能、工业设计等十余个学科的协同。

而使用它，只需按下开关，甚至只需说句话，因为最复杂的难题已经由工程师完成。

最优秀的工程师往往来自最优秀的大学，那里是科学与工程齐聚的殿堂。2009年，俞浩在清华创办了如今校内规模最大的学生科技社团——天空工场，此后从这里走出了一批优秀的工程师，为追觅输送了大量优秀人才。

但想成为“天空工场”的一员并不容易。社团成立之初，每年10月、11月都会组织一场“入团测试”——参与者需要在12小时内完成指定技术课题。测试题五花八门，难度普遍不低，为了通过测试，不少学生甚至愿意通宵达旦。

如今已成为追觅扫地机研发主力的霍江浩，就曾参加过这场测试，当年的题目是在一定时间内通过嵌入式算法调通双轮平衡车。

毕业后，她加入了追觅扫地机。霍江浩成为霍工。她的工作是在师兄（姐）们的基础上进一步提升追觅扫地机器人产品线的技术实力。她所在的团队，有太多清华校友，他们从小就习惯了拿第一，高考的状元、奥赛的金牌，但那都俱往矣。

现在他们有更响亮的抬头——工程师。

这些来自清华以及兄弟院校的工程师们，放下试卷，拿起工程与市场的考卷，他们要把“第一标准”，做进追觅扫地机产品里。

2026年3月，已进入全球120个市场，并在30个国家及地区市占第一的追觅扫地机，获得欧睿国际“全球高端扫地机器人销量第一”的认证。

此时距离追觅杀入扫地机市场仅仅过去五年多。那时当整个市场的玩家都在缓慢的渐进式创新时，追觅一出手就以“颠覆性创新”拉爆了技术迭代和发展节奏。

它首次将高速数字马达应用到了扫地机，并且每隔一段时间，就用新技术来刷新用户期待值的上限。

把扫地机做到了全球第一，这是属于工程师的小骄傲，或者说在参数、性能、体验上追求极致，本就是最好的工程师的追求。但这也只是开始。

未来扫地机器人会更智能，从机械体进化为“智能体”。追觅扫地机的工程师们在为之努力，因为“这是一种历史责任，需要有人来承担。”

这是属于工程师的浪漫了。

01

当第一是会上瘾的

霍江浩今年28岁，是一位很年轻的工程师。但从机械臂技术开始，她带头推动了追觅扫地机多项创新产品的研发。

这些清华人就是这样，“当第一是会上瘾的”。从清华师兄俞浩在校期间做出三旋翼无人机，到扫地机团队持续突破仿生机械臂技术，追觅扫地机的工程师总习惯把难题往前推一步。

2023年，追觅X20扫地机上市，这是市场上第一款有机械臂的扫地机，针对的痛点是墙边、桌角周围等传统清洁盲区。X20的仿生机械臂可以将拖布灵活外扩，实现小于0.1cm的边角清洁。

但用户的需求阈值也在提高，大家希望下一代产品能覆盖更多清洁死角，比方说桌腿密集区域，家具狭窄缝隙等。

追觅扫地机团队决定开发第二代机械臂，探索更大的外扩能力；在具体研发过程中，通过二级摆臂方案和一系列结构、控制优化，最终实现了16cm拖布和12cm边刷双极致外扩。

所谓二级摆臂，即在原有单级摆臂的基础上增加一个关节，实现像人的前臂一样可绕一级摆动，两者夹角从50°扩张至140°，也让拖布和边刷在边角区域拥有更强的延展能力。

研发过程并不容易。第一个难题是空间，如何在迷宫般的扫地机内部堆叠元器件，以容纳大了一倍的机械臂。

更大的难题来自动态控制，保证复杂场景下的动作精度，且要稳定回收。一开始，团队设计的技术路线是“被动展开”，不行，只能调整技术路线，升级成“主动控制”，让机械臂像人的小臂一样，能够主动地、受控地完成每一次伸展与内折。

研发难度随之指数级上升。算法团队需要精密调试路径规划，让机器知道“什么时候该伸、什么时候该收”；结构团队则要对回收瞬间边刷、拖布与主机壳体的碰撞与缓冲进行无数次优化；研发团队更需要在算法和结构缓冲上进行精密调试，确保每一次伸缩都精准而优雅。

最终，主动控制方案让二级摆臂在复杂场景中兼顾了精准性与可靠性：机械臂能够根据算法预设的路径，精确地完成绕柱、探入等复杂动作，回收过程也更加主动、平稳。

也许很多用户已经觉得，搭载了第二代机械臂的X60 Pro 圆盘版已经兑现了极致清洁的承诺，但追觅扫地机团队知道，在清洁领域，想象空间才刚被打开。

2026年AWE上，追觅扫地机把全能管家机器人带到展厅，这款能随意走动，有双臂劳动的机器人，可以完成叠衣服等家务操作。

一个由工程创造的“未有之物”。

02

比聪明更重要的事

如果你去问小学一年级的学生，将来要上什么大学？可能半个班的答案都是，清华。但等到孩子高考那年，真上清华的凤毛麟角。这说明，“要当第一”和“能当第一”中间是有gap的。

天空工场的方法论是找到足够聪明、真正热爱的人，给他们时间去把事情做到第一。此后，追觅沿袭了这种对人才的观念。

从创立第一天开始，清华就是追觅扫地机的第一人才库。仅2024年至今，追觅扫地机就举办了20余场清华人才交流会。

但人光聪明是不够的，还得去干。要在全球竞争中拿第一，面对全球高端消费者高标准交付，最重要的是产品力。

高端产品意味着对美学的极致追求，设计师杨工同样是清华校友，他知道，所谓极致，不是迎合用户的审美，而是要让整个市场和自己的审美品味共同成长，这是非常严谨、复杂的执行过程。

在确定大的造型方案后，他们会针对元素、尺寸、质感、颜色、材料反复推敲和尝试，再通过用户调研、设计团队内部评估、销售团队评审等多种方式去收拢，最终在几百个方案中选出一个来。

例如，此前市面上扫拖一体机的全能基站普遍体积偏大、高度过高，难以与家装风格融合，而追觅扫地机做出了高度仅24.9cm的超薄嵌入式基站，以0缝隙设计实现完美嵌入。

当然，高端产品的极致体现在各个方面，“第一标准”意味着极致投入，肯为最优解多走一段。

比如，此前市面上的扫拖一体机在经过地毯时，多通过抬高拖布的方式来避免打湿地毯，但做不到真正的干湿彻底分离。为此，团队提出滚筒遮罩方案：在上地毯之前，AI地毯滚筒遮罩会自动转出，包裹住拖布，实现地毯清洁时的干湿分离。

看似只是一个小部件，背后却牵动材料选择和整机结构的调整。很多优化都是一点点测试出来的，这也是追觅扫地机很底层的方法：面对没有现成答案的问题，先上手、先拆解、先推进。

因为产品创新并不是靠灵感闪现，工程化落地有太多“Know how”的东西。很多时候内部也有怀疑的声音，“这种极致的技术究竟可不可能？”但他们相信，只要是对用户有价值的，就值得投入。

任何一个新产品在问世之前，都要耗费巨大的心力。追觅扫地机这些最聪明的清华员工们，总是愿意用“笨功夫”来做真正的创新。

03

如何生产“超级员工”

在追觅扫地机，很多人的故事都是从清华开始的。清华不缺第一名，事实上，一群第一名聚集在一起，也天然形成了一种“只做第一”的氛围。

追觅扫地机相信，顶级人才密度能穿透技术壁垒，也相信真正的第一不是说出来的，而是做出来的。

但对极高人才密度的组织的管理，历来都是难题，聪明人“不好管”。

在《不拘一格》一书中，Netflix联合创始人兼CEO Reed Hastings与欧洲工商管理学院教授Erin Meyer透露了Netflix管理高密度人才组织的方式：提高人才密度（Talent Density）、提升坦诚度（Candor）、减少管控（Remove Controls）。

在追觅扫地机团队，早期的坦诚氛围延续至今，直到今天，大家仍都在同一个办公室，抬手就能找到人。

低头不见抬头见固然帮助组织坦诚，但若大家以邻为壑，也白搭。它要求组织的文化得足够open。

研发许工毕业于清华机械系，他所在的小组，所有人都会自发去维护一个AI技术文档，任何人读到好的文章和技术点，就会及时补充并且同步讨论。

另外，和天空工场一样，追觅扫地机也延续了“导师制”。导师们不仅帮新人熟悉技术，更带他们学会成事。

这种机制契合“超级员工”的培养理念，全球顶级人力资源分析师Josh Bersin认为，新时代，管理者不再是发号施令者，而是赋能、激励的教练，通过定期一对一沟通发展人才。

因为多赋能，所以少管控。在追觅扫地机，一个项目，哪怕大家有不同意见，只要你有支撑你去做的数据，就能往下推。员工可以更快、更高效追踪某个很细技术点的最前沿领域。整个组织也都鼓励研发人员去自由探索，去创新。

这样的组织太适合有想法的年轻人来了，每年毕业季，追觅的清华工程师们都会动员自己的师弟师妹入职，因为这个以工程为导向的团队，正在创造最优秀的工程师。

这里没有大公司病，失败是被宽容的。

在最新发布的160度蒸汽清洁的研发过程中，团队曾饱尝失败的滋味——针对高温深度清洁这一用户需求，他们先后试了超声波水雾、高压喷射水雾等多种技术路径，最终才转到高温蒸汽方案。

做蒸汽不难，难的是“怎么把蒸汽真正做进扫地机主机里”：常规蒸汽模组体积过大，难以嵌入紧凑的扫地机机身；高温带来的热辐射又会威胁主板、电池等核心元件，初期研发甚至损坏了多台样机。

妥协不在追觅扫地机的字典里。最终，经历7次改版后，他们成功将蒸汽模组体积缩减至原方案的三分之一，为主机腾出了落地空间。2026年3月，160度蒸汽清洁技术在X60 Pro Steam上落地，追觅扫地机将蒸汽清洁温度也做到行业第一。

许工知道，这种体验是在清华无法获得的，科研是要把一个技术点做好，但考验公司的，还有产品化和工程化的能力。

“科研是只要想写好100行代码，但做产品，是把它回归到系统里，最后可能是几万、几十万行代码的工程量。”

但是最后的成就感也是不同的，就像人类每一次的进步，都是从天马行空开始，再在工厂里兑现。

那是工程师们交给人类的最好之物。