直击茶百道业绩会：小镇茶饮大玩家，为什么都想抢瑞幸生意

原创 | 涌流商业 作者 | 李伟

在现制饮品行业，过去几年最热闹的故事，往往围绕两件事展开。一件是开店，另一件是爆品。谁的门店更多，谁又做出了下一个多肉葡萄、杨枝甘露，资本市场与加盟商便会迅速给出反应。

但当行业竞争从跑马圈地转向贴身肉搏，仅靠上新和扩张，已经很难支撑一个品牌继续讲增长故事。

对茶百道来说，过去两年就是如此。3月27日，公司公布2025年业绩，全年GMV为161.8亿元，收入53.95亿元，同比增长9.7%；年内利润8.05亿元，同比增长70.5%；经调整净利润8.33亿元，同比增长29.2%。

截至2025年末，境内门店数增至8621家，三线及以下城市门店占比提升至46.1%。从数字上看，这是一份修复效果不错的成绩单。

但如果只把它理解为一次利润反弹，就忽视了茶百道的深层处境和变化。业绩会上，联合创始人、集团副总裁汪红学、古计林等高管，反复提到的关键词，已经不是单一茶饮爆款，也不是简单的开店提速，而是多品类、全时段、单店模型和供应链底盘。

茶百道正在试图把自己从一家卖奶茶的加盟品牌，改造成一家在更多时间段、向更多人售卖多种饮品和轻食的零售终端。

咖啡是重点之一，但不是这场转型的全部；它更像是一个入口，让茶百道把门店营业时间、产品结构和消费人群重新拼接起来。

全时段筹谋

27日，茶百道管理层讲得很坦率，他们承认，2024年的阶段性挑战，部分源于自身判断和动作不够快。

一个被点名复盘的问题，就是对咖啡进入茶饮门店这一路径的战略定力不足，行动晚于同行；另一个问题，则是门店产品出品步骤过于繁杂，影响了效率与模型健康。也正因如此，2024年底到2025年上半年，茶百道围绕组织、产研、供应链、门店运营与新品类布局做了一轮系统调整。

茶百道没有把2024年的承压完全归因于外部环境，反而将其视为一次企业内部的补课过程。对于一家已经跨过8000家门店的连锁品牌来说，这种补课不只是修修补补，而是重新定义什么样的门店，才算是一家好门店。

在这套新逻辑里，单店效率被摆到了更优先的位置。管理层明确表示，长期以来公司始终将同店表现放在更优先的位置，健康的同店增长是门店持续发展和扩张的基础。

2025年，公司对部分早期选址不理想、模型老化、经营表现不佳的门店做了系统性优化；这一轮较大规模存量调整，目前已基本结束。2025年四季度到2026年1-2月，单店GMV都保持双位数同比增长，新签门店中超过60%来自老加盟商。

这几句话背后，反映的是新茶饮行业一场更深层的变化。过去，开店是验证品牌势能最直观的指标。如今，在门店密度不断提高、租金和人力成本高企、消费者价格敏感度持续上升的背景下，资本和加盟商更关心的问题，已经变成一家店能不能赚到钱，是否能稳定赚钱；以及当外卖补贴退坡、流量红利减弱后，它还能靠什么继续增长。

茶百道给出的答案，是把门店从单一茶饮场景，改造成一个覆盖早餐、午餐、下午茶、晚餐等更多时间段的现制饮品终端。管理层在业绩会上表示，未来公司会继续推进全时段经营战略，希望通过替餐类产品（比如固体杨枝甘露）、咖啡以及更多适配型品类的布局，增强门店在不同消费场景下的承接能力。

多品类和全时段的意义，最终仍要回到单店经营效率和门店模型韧性的提升。

这一判断，其实点中了当下现制饮品行业最现实的一道考题。奶茶当然仍然是大众消费品，但它的高峰时段较为集中。午后、晚间和周末，是传统茶饮门店的强项；早餐、通勤、写字楼即时提神需求，则长期是咖啡的优势时段。

如果一家门店只能在某些时间段高效运转，剩余时间的租金、人力和设备便会成为压力。反过来，若能够用新产品去填补这些空档，同一间门店就有机会跑出更高的坪效和更稳的现金流。

咖啡因此成为茶百道当前最受关注的新变量。根据管理层表述，公司早在2023年就已对咖啡业务做过初步探索，但真正形成一致决议、在现有门店体系中推进咖啡业务，是从2025年开始。到2025年下半年，公司在部分门店铺设全自动咖啡机，并推出现磨咖啡产品。

管理层称，目前单店咖啡日均销量约30杯，部分门店已突破100杯；2026年，预计在集中铺设地区实现2000家门店覆盖，稳定期杯量占比提升至约15%。咖啡对早餐和下午茶场景的带动作用，已经开始显现。

如果放到行业里看，这并不是一个孤立动作。过去一年多，中国茶饮品牌加速向现磨咖啡渗透。在门店规模居前的茶饮品牌中，绝大多数已配置咖啡机，比如蜜雪冰城、古茗等，都在大规模推动现磨咖啡覆盖。与此同时，瑞幸截至2025年末在中国市场的门店总数已达30,888家，继续扩大规模优势。

茶百道如果想借咖啡讲出新故事，关键并不在于它是否会变成第二个瑞幸。它更可能走的是另一条路：不是把咖啡做成独立主业，而是把咖啡作为门店的时段延展器、客群补充器和收入结构优化器。

公司管理层解释了缘由，其一，茶饮与咖啡之间存在天然协同，鲜奶、鲜果等既有原料与研发能力可以延展到咖啡产品；其二，新增品类不能过度增加门店操作复杂度，仍要围绕标准化和加盟商可复制性展开。

这背后真正决定胜负的，仍不是流量，而是供应链。

供应链基座

在业绩会上，供应链被频繁放到几乎与产品同等重要的位置。

公司披露，到2025年末，全国已建成26个仓储中心，约93.7%的门店可以实现下单次日达，并铺设了41条高频夜间配送路线；包含仓储及运输的物流成本占GMV比重下降。鲜品损耗控制已压低至0.5%以下，并正在推进茶叶拼配基地、茉莉花熏制工厂、包材工厂和即将投产的HPP果汁工厂等上游布局。

这类表述听起来有些笨重，却恰恰是现制饮品行业竞争越来越真实的部分。

卖一杯奶茶很容易被理解成前台能力，做爆一个单品也常被归功于品牌营销，但当门店要同时经营果茶、奶茶、替餐产品乃至现磨咖啡时，后端的鲜品运输、损耗管理、原料标准化与门店培训体系，才是决定生意能否成立的基础设施。

茶百道现在试图强化的，不只是卖什么，而是如何把更多东西稳定地卖出去。

这也解释了为何公司在门店扩张上显得比以前克制。虽然2026年拓店节奏将有所提升，但管理层一再强调，整体仍会以门店网络健康度和质量为核心考量。下沉市场依然是新增门店的主要来源，预计60%以上新增门店来自三线及以下市场；但公司同时强调，会以单店模型为核心决策依据，保障现有加盟伙伴的盈利水平。

对茶百道而言，这种表述也很符合其品牌位置。相比更强势占据高端心智的品牌，它的广泛基础与加盟网络，原本就更多建立在大众消费与低线城市渗透之上。如今，当下沉市场仍是行业少数还能讲新增量的地方，如何避免重走粗放扩店的老路，就变得比多开几百家店更重要。

外卖是另一张必须答好的卷子。

茶百道并未回避这一问题。管理层承认，公司在一线、新一线和二线城市布局较多，这类区域消费者对外卖需求更高；在2025年行业整体外卖需求提升的情况下，公司把握住了这部分增量。

在外卖占比提升的同时，门店端利润仍实现同比增长，原因在于对不同渠道的菜单价格结构做了优化，并提升了门店效率；从2025年9月开始，公司已对外卖和堂食价格带进行更清晰的区分，以应对行业补贴退坡。

这意味着，茶百道已经意识到，平台流量不可能永远是低成本增长来源。接下来，堂食体验、门店场景和私域运营的重要性会重新上升。咖啡在这里的作用，再次变得清晰起来。它不仅是新品类，也被公司视为提升到店消费、改善客群和订单结构的重要抓手。

除了国内门店模型，茶百道还在尝试为未来准备另一条增长曲线，海外市场。到2025年末，公司境外正式营业门店达到38家，覆盖10个国家和地区，签约门店超过60家，覆盖13个国家和地区。

管理层对海外的表述相当谨慎，强调自己不是出海先行者，当前重点不是一味追求门店数，而是先打通知识产权、财税合规、原料资质与供应链认证等基础通道；韩国和东南亚是规模扩张重点，欧美则更偏向战略投入与标杆门店。

这种节奏未必会立刻贡献可观利润，却与茶百道近一年呈现出的经营取向一致：比起迅速讲大故事，它更希望先把底层能力补齐，再让增长自然显现。

如果要为茶百道2025年的表现下一个定义，或许它并不是简单意义上的业绩反弹，而更像是一场经营模型的重建。爆品仍然重要，门店扩张也还会继续，但这些都不再是唯一核心。

更关键的问题变成，一家奶茶店，能否在不显著增加复杂度的前提下，承载更多品类、覆盖更多时段、服务更多消费人群，并让加盟商和公司都从中获得更稳定的回报。

茶百道还在尽力书写答案。2026年之后，这套多品类、全时段、重供应链的门店逻辑，究竟能不能持续成立？到了那时，市场评价它的标准，也许就不再是这家公司卖了多少杯奶茶，而是它是否真的把一家奶茶店，改造成了一门更完整的零售生意。