李东生最新发声全球化规则正在改变，中国企业要迈向“3.0阶段”

3月22日，北京钓鱼台国宾馆。中国发展高层论坛2026年年会“技术创新与未来产业发展”专题研讨会上，TCL创始人、董事长李东生再次站在聚光灯下。

就在一周前，他在全国两会上围绕先进制造业融资、光伏产业“反内卷”、扩大内需等议题发声。一周后，他带着对全球化、产业升级、融资环境的深度思考，出现在这个汇聚全球政商领袖的论坛上。

这是继雷军、蔡崇信之后，又一位重量级企业家在同一场合释放战略信号。李东生的判断，值得所有年营收过亿的创始人反复琢磨。

核心判断： 全球化规则正在改变，中国企业要重新优化战略

“全球化相关的规则正在发生一些改变，作为中国企业来说，要适应这种规则的变化，要重新优化自己的全球化战略。”

这是李东生接受《每日经济新闻》记者采访时说的一句话。看似平淡，但背后藏着深刻的战略洞察。

过去几十年，中国企业参与全球化，走的是一条“产品输出”的路——把东西卖出去，赚外汇、扩规模。但这条路正在走到尽头。贸易保护主义抬头、地缘政治复杂化、供应链重构，都在倒逼中国企业重新思考：出海，到底该出什么？

李东生的答案很明确：从“产品输出”到“共建工业能力”，从“卖货”到“建生态”。

他把这称为“全球化3.0阶段”——扎根海外，融入当地，提升全球资源配置能力，从追求GDP增长向注重GNP增长转变。

这个判断，来自TCL自身的全球化实践。1999年，TCL通过收购香港陆氏在越南同奈的电子工厂，正式开启全球化征程。如今，TCL的业务已遍布全球160多个国家和地区，在海外拥有60%的产能，海外营收占比超过50%。

TCL走过的路，验证了一个道理：真正的全球化，不是把东西卖出去，而是在当地扎下根来。

增长动力： 双位数增长目标，动力来自技术创新+海外拓展

李东生透露，TCL今年每个产业领域的增长目标都是双位数。动力来自两个方面：一是产品技术创新，二是海外业务拓展。

他坦言，今年经营状况开局表现不错，前两个月业务都有较好的增长。但三月份中东局势对市场的影响开始显现，未来还会面临一些挑战。“但我们对实现今年的增长目标充满信心。”

这份信心，来自TCL已经形成的四个产业赛道布局：智能终端、半导体显示、光伏新能源、半导体材料。

值得注意的是，李东生把“海外业务拓展”列为与“产品技术创新”并列的增长引擎。这说明，在TCL的战略版图上，全球化已经不是一个“加分项”，而是“必选项”。

他特别强调：“中国市场很大，但全球市场更大。”在新的全球贸易投资格局重构的背景下，中国企业如何适应经济全球化格局的变化，制定更好的发展战略，推动更有效的全球业务布局，是未来最重要的成长点。

过去几年，TCL海外业务增长达到15%，高于国内业务增速。李东生有信心这一增长趋势能够持续。

融资诉求： 重资产、长周期赛道需要更宽松的融资环境

李东生对融资环境的呼吁，同样值得所有先进制造业创始人关注。

他指出，集成电路、新型显示、新能源、新材料等新兴支柱产业，普遍呈现高科技、重资产、长周期的发展特征。从前沿技术研发到产业落地，离不开技术与资本的双轮驱动。

站在企业的立场，他期待的政策是什么？李东生给出了明确的答案：希望有更宽松的融资环境。在这些重资产、长周期的赛道，企业持续需要较大的资本投入。目前中国企业大多处于积累阶段，如何获得更好的融资环境，是先进制造业发展的直接前提条件。

他建议监管机构放宽先进制造业融资审批限制，便利龙头企业通过资本市场融资、产业并购重组，形成技术突破与资本回报相互促进的良性循环。

这一判断，与3月25日广东发布的“两业融合”行动方案形成呼应——政策层面正在向“融合型企业”倾斜融资支持。对于先进制造业创始人来说，这意味着融资窗口正在打开，但前提是：你的企业能不能讲清楚“技术+资本”的良性循环故事？

产业逻辑： 传统、新兴、未来产业不是替代关系，是共生关系

李东生对“十五五”规划中制造业划分的解读，同样发人深省。

“‘十五五’规划将制造业划分为传统、新兴与未来产业。但这三者并非简单的递进或替代，而是相互赋能、共生共荣的关系。”

他以消费电子产业为例：AI与消费电子的深度融合，将重塑未来的生活方式与产业格局，成为拉动经济增长的重要引擎。

这意味着什么？意味着你的企业即使在“传统”赛道，也完全可以通过拥抱新技术实现跃升。不要自我设限，不要认为“传统”就是落后。真正的机会，在于传统与新兴的“结合部”。

这一判断，与吴世春提出的“结合部”投资逻辑不谋而合——冲突最小、机会最大的地方，往往是技术与老产业的结合部。

电视产业的真相： 问题不在产品，在内容

李东生对电视产业的看法，同样值得所有消费赛道的创始人思考。

对于“没有以旧换新政策，电视机产业将走向衰落”的说法，李东生给出了一个完全不同的视角：就电视机产品而言，全球市场整体仍在增长，但过去几年中国电视机市场确实在下降。“我认为这主要不是产品本身的问题，而是与电视产业相关的内容供给不足有关。”

他以数据佐证：美国影视产业年产值约4.5万亿元人民币，中国约1.5万亿元人民币。如果内容供应能丰富起来，电视机的销量就不应该是3289.5万台。

“很多人一年没打开几次电视，这不是硬件产品的问题，是你的服务产品确实没有吸引力。服务业要上来，就要有众多服务的产品和消费形态。”

这一洞察，对所有硬件赛道的创始人都有启示：产品是“硬件”，内容是“软件”。只有软硬结合，才能真正创造用户价值。

给创始人的 四个战略思考

基于李东生最新的判断，我建议所有年营收过亿的创始人，用这四个问题形成一个完整的战略决策闭环：

第一问：我的全球化战略，在哪个阶段？

李东生说，中国企业要迈向“全球化3.0阶段”——从产品输出到共建工业能力，扎根海外，融入当地。

如果你的出海战略还停留在“把东西卖出去”，你在1.0阶段。如果你已经“在海外建工厂”，你在2.0阶段。但真正的3.0，是“在当地构建产业生态”——这不是简单的产能转移，是能力输出。这一步是判断方向——你的出海战略，是“卖货”还是“建生态”？

第二问：我的融资结构，跟得上“重资产、长周期”的产业规律吗？

李东生直言，中国企业大多处于积累阶段，如何获得更好的融资环境，是先进制造业发展的直接前提条件。如果你的企业属于高科技、重资产、长周期赛道，你的融资结构是不是以长期资本为主？有没有为“长跑”做好准备？这一步是识别价值——你的资本故事，是“短期套利”还是“长期主义”？

第三问：我的产业定位，是“传统”还是“新兴”？

李东生说，传统、新兴、未来产业不是替代关系，是共生关系。如果你的企业在“传统”赛道，不要自我设限。真正的机会，在于传统与新兴的“结合部”——用新技术赋能老产业，用新模式激活旧需求。这一步是选择节奏——你在“被颠覆”还是“在颠覆”？

第四问：我的产品逻辑，是“硬件思维”还是“软硬结合”？

李东生说，电视机销量低，不是硬件的问题，是内容的问题。如果你的产品是“硬件”，你有没有想过：用户买了你的产品之后，体验是什么？有没有“软件”可以持续吸引用户？这一步是验证闭环——你的产品，是“一次销售”还是“持续服务”？

3月22日，北京钓鱼台。李东生用一场发言，为所有先进制造业创始人划出了新坐标。

他的判断——全球化规则在变、融资环境需要优化、三大产业共生共荣、硬件需要软件支撑——不是宏观新闻，是战略信号。

那些能看懂这个变化、提前调整战略坐标的人，会在下一轮周期里跑得更快。那些还在用旧地图寻找新大陆的人，会发现融资越来越难、竞争越来越激烈、增长越来越乏力。

说到底，还是认知问题——不是规则变没变的问题，是你的战略跟不跟得上变化的问题。

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