利润暴跌92.7%，中国市场失守！保时捷至暗时刻，新CEO的救赎之战能赢吗？

来源：中国能源网

“看到目前的财务状况，可以说没有人会对此满意。”

2026年3月11日，德国斯图加特，保时捷2025财年新闻发布会上，新任全球CEO骆明楷（Michael Leiters）首次以掌舵者身份公开亮相，没有粉饰太平，甚至坦言自己本希望这场“首秀”能推迟举行——因为“许多问题尚无答案”。

这份让这位新CEO倍感压力的财报，堪称保时捷史上最惨淡的成绩单之一：全年营收362.7亿欧元，同比下滑9.5%；营业利润仅4.13亿欧元，较2024年的56.4亿欧元暴跌92.7%；销售回报率从14.1%的“印钞级”水平，直接崩塌至1.1%的生死线——这个数字，甚至低于部分亏损造车新势力的毛利率挣扎线。

曾经的豪华车“利润之王”，为何一夜之间陷入如此困境？这场由新CEO主导的救赎之战，又能否让这个百年跑车品牌走出泥潭？

财报惊雷：92.7%的利润蒸发，到底亏在了哪里？

保时捷2025年的业绩崩塌，远不止“销量下滑”那么简单。

从核心数据来看，全球销量同比下滑10.1%，至27.94万辆，营收下滑9.5%至362.7亿欧元，销量与营收的下滑幅度基本匹配。但利润的暴跌幅度却远超预期，核心症结在于一笔高达39亿欧元的特殊支出——这相当于保时捷2025年全年营业利润的近10倍。

保时捷首席财务官白禹翰（Jochen Breckner）在发布会上拆解了这笔“天价学费”：其中24亿欧元用于产品战略调整及公司规模优化，7亿欧元为电池相关业务额外费用，另有7亿欧元源于美国关税的冲击。

这笔支出的背后，是保时捷战略的“急转弯”。2025年9月，保时捷宣布终止电池自产计划、推迟纯电车型上市、延长燃油车生命周期，这一系列调整不仅产生了巨额计提费用，更暴露了其此前电动化转型的盲目与摇摆。

值得注意的是，保时捷试图通过提升单车售价挽回颓势——2025年单车售价同比提升4000欧元至11.1万欧元，一定程度上缓解了销量下滑的冲击；同时，纯电动车型交付占比从2024年的12.7%提升至22.2%，远超预期，成为财报中为数不多的亮点。但这些努力，终究没能抵消战略误判与外部冲击带来的巨大亏损。

更值得警惕的是，这场利润崩塌并非个例。同期，兰博基尼、阿斯顿·马丁等超豪华品牌也纷纷收缩电动化战线，推迟纯电车型落地，折射出全球超豪华车市场的集体困境：当大众市场电动化浪潮高歌猛进，金字塔尖的品牌却陷入了“丢基因、耗资金、失用户”的两难境地。

中国市场溃败：从“最大单一市场”到“重灾区”的致命转折

如果说39亿欧元的特殊支出是吞噬利润的“内忧”，那么中国市场的失守，则是压垮保时捷的“外患”。

作为曾经连续八年的“全球最大单一市场”，中国市场的崩塌是保时捷业绩下滑的核心诱因。2025年，保时捷在华交付量仅4.19万辆，同比暴跌26%，较2021年巅峰期的9.5万辆下降60%；而北美市场凭借8.6万辆的持平交付量，顺势夺走了“最大单一市场”的宝座。

曾经“加价十万提车”的保时捷，如今在中国市场却陷入了价格体系瓦解的尴尬。一线城市经销商数据显示，入门级车型Macan折扣力度显著，纯电Taycan更是出现大幅优惠清库，部分经销商还推出金融补贴政策。价格混乱直接冲击了渠道信心，多地经销商盈利承压，闭店潮悄然蔓延。

2025年，中国区保时捷经销商闭店总数接近50家，从2024年的150家缩减至114家，退网比例高达30.7%。郑州中原保时捷门店闭店“跑路”、贵州孟关保时捷中心暂停营业、北京石景山保时捷中心终止销售业务——一系列闭店事件，不仅损害了品牌口碑，更折射出保时捷在中国市场的渠道危机。

中国市场的低迷，根源在于保时捷的产品与战略脱节。燃油车阵营中，曾经的利润支柱Cayenne全年在华销量仅1.72万辆，十余年来首次跌破2万辆；经典车型911增长乏力，同比下滑26.2%。而新能源车型未能及时补位，纯电Taycan交付量同比下滑22%，2024年全球首秀的纯电Macan预订反响未达预期，产品矩阵陷入“新旧动能断层”。

更致命的是，在软件定义汽车的时代，保时捷引以为傲的操控性能，在智能化维度被国产高端品牌实现“降维打击”。当中国消费者习惯了语音控制、城市NOA等智能功能时，保时捷的数字化体验滞后，成为其失去客户群体的关键原因。

雪上加霜的是，保时捷对中国市场的预期更为悲观。白禹翰在发布会上表示，2026年中国市场销量预计将进一步下滑至3万辆，经销商门店将再次缩减至80家——这意味着，短短两年时间，保时捷在中国的销售网络将近乎腰斩。

管理层换血：从“激进电动”到“产品回归”的路线重构

业绩崩坏的背后，是管理层的失灵。2025年，保时捷开启了史上规模最大的管理层换血，试图通过“换人换脑”挽回颓势。

2025年2月，白禹翰接任财务与IT负责人、Matthias Becker接任销售与市场负责人；10月，执掌保时捷十年的奥博穆卸任CEO，转而专注于大众集团管理；2026年1月，骆明楷正式接任保时捷全球CEO；2月，Tobias Sühlmann接替任职超二十年的毛迈恪，担任设计负责人。

这场自上而下的“洗牌”，本质上是保时捷战略路线的重构。奥博穆时代，保时捷痴迷于激进电动化转型，凭借Taycan初期的成功低估了行业难度。

骆明楷的回归，被外界视为保时捷的“回归初心”。这位拥有13年保时捷任职经历的“老兵”，曾是卡宴早期开发负责人——这款车后来撑起了保时捷大半利润；此后他转战法拉利、迈凯伦，主导多款核心车型研发与企业重组，擅长“产品主义”与成本管控。

“我们必须让公司变得更精简、反应更迅捷，让产品变得更令人渴望。”骆明楷在发布会上明确了自己的战略逻辑，他拒绝让保时捷模仿法拉利或迈凯伦，强调“保时捷的成功无法复制，别人需要向我们学习”。伴随他而来的，是保时捷的战略转向——放弃单一路线，坚持燃油、混动、纯电“三管齐下”，延长燃油车生命周期，同时向上扩张，聚焦高利润细分市场。

骆明楷的“三把火”：能救保时捷于泥潭吗？

履新70天，骆明楷正式抛出了“2035战略”的框架雏形，核心可以归结为三个关键词：修正、聚焦、效率。这场全面重塑，被视为保时捷的“救赎之战”，但前路注定充满荆棘。

产品层面，保时捷不再赌单一路线。骆明楷明确表示，将延长燃油版车型生命周期，同时研究推出定价高于911的双门跑车、高于Cayenne的全新SUV，在精简重叠产品的同时，向更高利润的细分市场扩张。在中国市场，纯电动卡宴将于2026年北京车展亮相，同时还将推出5款中国专属车型，试图弥补数字化短板——骆明楷透露，保时捷已与中国本土伙伴深度合作，2026年将推出中国专属车载信息娱乐系统，这是其在软件领域的“迟到低头”。

效率层面，保时捷的目标是重返20%销售回报率。具体举措包括裁员、精简非直接生产部门、利用大众集团平台协同效应降低研发成本，同时削减市场营销费用，关闭低效经销商门店，严控各项支出。按照计划，2030年前，保时捷将削减3900个岗位，进一步精简组织层级，提升运营效率。

而真正的生死战，依然在中国市场。面对激烈的价格战，骆明楷作出了一个大胆的决定：宁可丢量，不丢价。“频繁的折扣会侵蚀车辆的残值，破坏品牌溢价能力，这无异于饮鸩止渴。”他强调，保时捷的目标不是追求销量或市场份额，而是维持品牌应有的价值水准。

但这个决定的代价，是销量的持续下滑。当销量跌至3万辆，渠道砍掉近半，软件还在补课，中国的客户群体还会等保时捷吗？更值得注意的是，骆明楷明确表示，目前没有在中国建立本地化生产的计划，这意味着保时捷将继续坚持纯进口路线，在价格上难以与国产高端品牌竞争。

保时捷给出的2026财年业绩指引显示，全年营收将介于350亿至360亿欧元之间，与2025年基本持平；集团销售回报率将回升至5.5%至7.5%，虽有改善，但仍远低于其巅峰时期的水平。白禹翰也坦言，2026年的调整措施仍会对盈利产生数亿欧元的一次性影响，企业愿接受短期阵痛，换取中期的高利润率。

“我毫不怀疑，我们能带领保时捷重振雄风，但这不会一蹴而就。它需要时间、需要纪律以及决心。”骆明楷的表态，既有信心，也有清醒的认知。

2026年，对于保时捷而言，没有华丽的复兴故事，只有一场残酷的生存战。骆明楷接过的不是一个烂摊子，而是一个必须被重塑的旧帝国。若他能稳住中国这个最大的变量，平衡好品牌溢价与市场需求，保时捷或许能从“1.1%”的泥潭中爬起；但如果不能，这4.13亿欧的利润，就不仅仅是财报上的一个数字，更是传统豪华车在新时代的墓志铭。

这场救赎之战，才刚刚开始。