两年三换帅！高鑫零售转型的变与不变

斑马消费 徐霁

近两年，高鑫零售的发展始终伴随着核心管理层的更迭。短短两年间三位CEO相继执掌帅印，成为企业在股权更迭、转型关键期的特殊缩影。

从沈辉临危受命开展战略纠偏实现扭亏为盈，到李卫平接棒开启深度转型探索却戛然而止，再到华裕能亲自掌舵锚定长期战略。三次换帅背后，是高鑫零售在传统大卖场转型浪潮中，对“生存”与“发展”的持续探索。

三位掌舵人不同的行业履历，决定了他们势必有各自侧重的经营思路，而连续的管理层更迭，也成为高鑫零售适配市场变化、重构企业价值的真实写照。

沈辉：极力纠偏

2024年3月，沈辉接替“阿里系”林小海正式出任高鑫零售（06808.HK）CEO，直至2025年11月因家庭事务辞任，任职1年8个月。

作为深耕零售行业20余年的“老兵”，沈辉拥有高鑫零售体系内的深厚积淀与中外零售管理经验，在公司股权更迭、业绩承压的关键节点，以“回归零售本质、扭亏为盈”为核心方向，推动战略纠偏与经营优化，短期内显著改善了高鑫零售的业绩。

沈辉是高鑫零售的“老人”。1999年，他就以部门经理身份加入公司，后参与欧尚进入中国的筹备工作，逐步从门店管理岗位成长为欧尚中国人力资源总监、营运总经理，深谙传统大卖场的运营逻辑。

2010至2013 年，他赴法国欧尚担任门店总经理，吸收国际零售管理经验；离任后涉足复星旅游文化、创业咨询等领域，进一步拓宽经营视野。这份兼具本土与国际视野的履历，让他精准切中高鑫零售的核心痛点。

任职期间，沈辉紧扣“回归零售本质”核心，重点落地三大举措：

一是重塑价格心智，推出“天天便宜”系列与堡垒商品，强化高性价比标签，重新唤回消费者信任，践行“为顾客节省每一分钱”的初心。

二是优化业态布局，放弃低效的小润发业态，聚焦大润发、大润发Super、M会员店三大核心业态，推动“中超模型”落地，33家大润发Super同店增长5.9%，成为新的增长引擎。

三是全方位降本增效，在内部优化组织架构与人员配置，员工总数精减近2300人，销售及营销开支、行政费用均大幅下降。

商品端，他推动启动猪肉全国联采，助力生鲜品类盈利提升，同时发力“超省”自有品牌，完善商品矩阵；线上业务稳步推进，B2C营收增长6%，线上占比达36.5%。

在上述举措的综合作用下，高鑫零售2025财年实现净利润4.05亿元，成功扭亏为盈。

沈辉的任职期，恰逢高鑫零售股权更迭的非常时期，其核心贡献在于为企业“止血筑底”并完成战略纠偏。他一改此前激进的转型思路，让企业回归零售核心，聚焦盈利与经营效率，为后续转型打下了根基。

李卫平：转型初探

沈辉辞职后，2025年12月1日，李卫平接过高鑫零售CEO权杖。直至2026年2月失联、3月被免职，任职仅3个月。

高鑫零售选择李卫平，正是看中其长期的零售行业经验，以及在不同零售企业积累的丰富从业履历。

自1999年入行以来，她先后任职于华润超市、乐天超市，从采购经理逐步成长为区域总经理，积淀了扎实的商品管理、供应链协调与区域运营经验。

2018 年加入盒马后，她历任华北北京大区总经理、盒马鲜生业态首席执行官及首席商品官，深度参与新零售模式探索，在商品力打造、供应链优化、敏捷组织建设等方面思路成熟，这与高鑫零售转型的需求高度契合。

短暂的任职期间，李卫平紧扣高鑫零售三年战略，快速启动全方位改革。

她延续在盒马的实操经验，推动生鲜品质升级，深化供应商直采与联合开发，发力“超省”“润发甄选”自有品牌，明确短期占比达10%的目标，同时启动SKU精简工作，聚焦核心单品提升动销效率。

统筹三大核心业态，推进大卖场面积压缩至6000-7500㎡，关停低效门店，并扩大上海、江阴等地前置仓试点，冲刺线上占比提升目标。

很快，其任内首个新业态样板店大润发Super山东东营店开业，成为其业态转型思路的初步实践。

2026年初，她签发全员信，明确采购、合同等环节的廉洁底线，为改革筑牢合规保障。但不久后，便传出其失联的消息。

受此影响，李卫平的改革未能进入规模化落地阶段。不过，她为高鑫零售搭建了“商品-业态-组织”三位一体的转型框架，明确“生鲜+近场零售”的核心方向，与前任沈辉“扭亏优先”的思路形成互补，折射出德弘资本对高鑫零售长期价值重构的战略考量。

华裕能：战略锚定

3月8日，高鑫零售正式公告免去失联的李卫平CEO职务，由董事会主席华裕能兼任该职。

作为德弘资本联合创始人兼CEO，华裕能拥有25年顶级私募投资经验。自2025年3月出任高鑫零售董事会主席以来，他已深度主导公司股权更迭后的战略布局。

本次他以主席身份兼任CEO，有望为高鑫零售带来战略一致性强化、资本与产业协同深化、经营效率与合规体系双提升等核心变化。

华裕能的履历决定了其治理逻辑。他曾任职于KKR、摩根士丹利私募部门及Lazard并购部，深度参与过圣农发展、中粮肉食等多个消费零售项目的资本运作与价值重构。

这种背景让他既能从财务底层把控高鑫零售的资产效率，又能以资本视角平衡短期业绩与长期战略目标，站在更高层面主导企业转型。

在分析人士看来，华裕能亲自掌舵高鑫零售后，公司的战略执行或将从“激进试点”转向“锚定落地”。

他此前就已明确高鑫零售“店、产品、成本、人”四大核心发展方向，提出2027财年前完成200家门店调改、线上占比提升至40%-50%的量化目标。

接任CEO后，他能有效整合沈辉时期的“扭亏筑底”成果与李卫平的“业态创新”思路，终止低效试点，推动大卖场面积标准化、前置仓布局规模化，同时严格执行SKU精简规划，聚焦核心动销单品。

背靠德弘资本的资源，他更能充分发挥其资本运作与产业协同能力，推动高鑫零售在供应链整合、自有品牌孵化上实现突破，比如深化生鲜全国联合采购、加速“超省”“润发甄选” 的资本化运作。同时，优化企业资产结构，盘活高鑫零售百亿级固定资产，通过租金收益与门店调改结合提升现金流。

业内人士认为，华裕能的接任，是高鑫零售在转型关键期的“稳舵之举”。他将以资本视角锚定战略方向，推动公司从“转型探索期”迈入“价值兑现期”，为德弘资本入主后的长期价值重构筑牢根基。

但外界也存在担忧，华裕能并无零售业实操经验，在零售行业复杂多变的当下，他能否带领高鑫零售重登“王位”，仍有待市场检验。