湖北
主题词：经销商网点 新品
在一个地级市，拥有数千个终端网点的大经销商并不少见，不过，能拥有这些网点的经销商，所经销的产品SKU数量较少，并且往往是低单价，低毛利的，诸如瓶装水或是光瓶酒。
虽然网点多，总销量大，但由于产品的毛利低，公司的库存大，压货多，人多车多，外面的欠款多，跑路的店多，七七八八的综合成本也高，到最后的实际净得利润也没多少。
解决这个问题的思路也简单，调整产品结构，增加些新品，尤其是一些高单价高毛利的新品，哪怕只在一部分网点能成活，哪怕新品的销量不大，但所带来的新利润应该也不错。理论上没错，那就干呗，经销商最不缺的，就是产品了，只要口一松，马上就会有一堆厂家业务人员找过来推新品。
不过，这接新品容易，做起来难。这老板就想不明白了，网点数量这么多，手下人多车多，在当地的经营历史长，口碑也不错，为啥推点高端新品就不行呢？
这事不能怪产品，也不能怪市场、怪客户，就怪经销商老板自己把这事想简单了。
一、混淆了数量和质量
下游终端网点的数量的确是有不少的，但是，光有数量还不行，还得有质量。所谓的质量，包括终端网点自身的动销能力，与经销商之间的客情关系，产品出样陈列及活动的配合度，对产品的推荐侧重，回款速度等等指标。没有质量托底，这新品怎么进去？怎么存活？但是，大多数经销商对下游网点的质量没有检测指标，也没有对应的建设管理体系。
二、终端的掌控权在谁手里
站在经销商老板的维度，这个问题还用问吗？肯定是在我经销商公司，或是在我老板手里啊。非也非也，许多经销商公司对下游终端并没有建立真正意义上的管理体系，只是简单分切给业务员来管理，或只是用销售管理软件进行一些数据信息上的统计报告，没有专人抓终端管理问题，没有系统化的客情，没有持续创新的增值服务，没有健全档案，没有公司总部的沟通直通渠道，没有外部督查机制，没有持续的管理层巡访机制，没有定期的业务员轮岗机制，没有对下游客户的功能定位，没有历史遗留问题定期清查机制。最终结果就是终端客户的掌控权在业务人员手里，业务人员完全可以利用这些客户资源，带点私货，做点兼职，吃点费用，再倒点货之类，这哪还有心思为公司来导入新产品嘛，随便应付一下就得了，回头告诉老板，这新品做不起来，劝老板早点死了这条心，这样业务人员才有精力忙自己的事情，倒货、卖私货、做兼职~~~
三、区别老品与新品的推销差异
对经销商的老品，终端老板正常进货，甚至是不进不行，但对新品就不是这个态度了，主动权在终端老板手里。首先，终端不缺新品，几乎每天都有业务人员来推销的，终端老板也是挑挑拣拣的。引进新品，很大程度上是看在业务人员的面子上，若是关系不到位，新品也就别指望了。不过，若业务人员在终端老板面前有足够面子的话，那肯定会推自己的产品，毕竟利益最大化嘛。
四、要有试销与动销模型
来新品，经销商常规的操作模式就是全面铺下去，一般也就配套些进货奖励或是陈列奖励政策，看起来大家都是这么干的。但从本质上来说，这就是单方面的、粗放的一刀切，试图一步到位的销售方式。
按说，有两个动作是要在前期做的，第一，要基于终端档案，对终端的销售特点（客群，产品类别，历史销售数据）进行划分，提取适合本次新品推广的终端名单，把新品推给匹配的终端，而不是推给所有的终端。第二是先要安排小范围的试销，基于试销来发现问题，总结经验，并提炼出有效的动销模式，后期在给相关终端做新品导入时，不是简单把产品给到终端，而是把产品加上有效的动销模型，一起给到终端。
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