酒店人跨界做茶饮：4000家门店运营积淀，成就北京17家盈利门店

用数据思维，在茶饮红海中做“慢生意”。

编者按

见时代之风，论经营之禾。繁华的商业舞台上，品牌的光芒璀璨夺目，而大多数品牌背后都有一股“看不见的力量”，他们就是——品牌合伙人。

赢商网重磅推出《共赢合伙人》专题，将对话100位超级合伙人，记录和了解他们从选择项目到与品牌实现共赢的过程。

这是《共赢合伙人》系列的第51位访谈对象。

作者 | 曹晓晴

编辑｜莫小琳

头图来自受访者

本期访谈对象：

星未餐饮总经理黄海峰

“我不是在加盟奶茶，我是在用酒店管理的逻辑做茶饮运营。”

一句话，道出了黄海峰的底层逻辑。在酒店行业深耕11年的“前酒店人”，曾执掌首旅如家、亚朵乃至国企酒店集团的核心运营，手中管理过的门店超过四千家。但是，他反而在2024年一头扎进茶饮加盟赛道。

这两个看似风马牛不相及的领域，在他看来却是有着相同的逻辑：都是“人、货、场”精细化管控。两年时间，他在北京开出17家店，涵盖乐乐茶、宝珠奶酪、树夏等品牌，且多家门店业绩稳居北京前三。

在这个茶饮行业狂飙突进、卷产品、卷营销、卷联名的喧嚣中，黄海峰主动避开光环炽热的网红品牌，转而选择那些产品有独特根基、财务模型清晰、并非处于风口浪尖的“长跑型”选手。他的理由现实得近乎冷酷：加盟不是为了博取一夜暴富的几率，而是一门需要算清每一笔账、管控每一个环节的“手艺活”。

他更看重的从来不是开店速度，而是运营。在他的带领下，公司拥有了自主研发的茶饮数字化运营系统，从人效管理、物料耗损到业绩预警，全部数据化、可视化。他说：“茶饮行业不缺品牌，缺的是精细化运营的能力。”

在这场对话中，与其说是关于茶饮，不如说是关于一种“慢就是快”的商业哲学：在追求速成的时代里，对基本功的信仰、对效率的痴迷、对长期主义的坚守，反而成了一种稀缺且强大的突围力量。

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选择品牌的“反网红”逻辑

不追光环，只找“能并肩作战的伙伴”

品牌数读：您有11年酒店运营经验，曾管理4000余家门店，为何在2024年选择跨界茶饮加盟？

黄海峰：酒店行业的标准化运营经验是核心底气。我曾主导集团SOP体系搭建，对“人、货、场”的精细化管理有积累。茶饮行业虽看似不同，但本质相通——供应链效率、服务标准、成本管控是关键。

另外，茶饮的投资成本低（相比酒店）、回报周期短（20- 30天开店，快速回本），且消费频次高，这些特点让我看到机会。

而且我们重点做北方市场，相比华南华东，竞争态势还相对缓和，有成长空间。

品牌数读：您选的品牌（乐乐茶、宝珠奶酪、树夏）都不是当下最“网红”的，为什么？

黄海峰：我们选品牌有三个标准：第一看“灵魂”，产品和价值观是否差异化、健康（比如宝珠奶酪的“奶酪底”、乐乐茶的“脏脏茶系列”，这些核心产品别人抄不走）；第二看总部支持，供应链、培训、营销是否系统化；第三看财务健康度，盈利模型是否可持续。网红品牌可能短期火爆，但很多缺乏长期沉淀，我们要找“能并肩作战的伙伴”，而非赚快钱。

品牌数读：北京的商场茶饮品牌也很密集，您为何坚持“all in购物中心”？

黄海峰：北方冬季寒冷，消费者更愿去商场，客流稳定。

我们的选址模型有三个维度：客群匹配度（商场客流是否是目标用户）、商圈成长性（商场是否在持续升级）、位置可见性（是否靠近电梯、餐饮区等引流点）。比如西直门凯德店，宝珠奶酪和树夏都做到北京单品牌第一，月营业额50- 60万，证明“精准选址比盲目开店更重要”。

品牌数读：您是否会在同一商场开多个品牌？是否会担心品牌间的相互竞争？

黄海峰：有的，在荟聚、西直门凯德等商场我就都同时开了好几个品牌。我不会担心，因为这几个品牌属于不同品类：乐乐茶是果茶，宝珠奶酪是奶酪，树夏是酸奶，客群不同。消费者可能今天想喝果茶，明天想喝酸奶，多品牌反而能覆盖更多需求场景。我们内部叫“场景互补”。

品牌数读：您在北京两年，开了17家店，按照茶饮赛道来说，为何选择一直在北京开店？

黄海峰：我们坚持“一城深耕”。先把北京做透，建立运营标杆和区域影响力。开店不是目的，可持续的盈利才是。我们每家店都要经过严格的选址模型评估，确保成功率。

品牌数读：如何判断一个品牌“值得加盟”？您有哪些避坑经验？

黄海峰：核心是“算清账”。比如加盟前要了解单店投入、回本周期、总部抽成、物料成本等等。我们曾考察过一个网红品牌，表面势能很高，但算下来单店盈利不足，果断放弃。另外，一定要实地考察3家以上门店，看真实客流和复购，别信总部的“样板店数据”。

2

从“人管人”到“数据管店”

品牌数读：您提到公司正在自主研发一套数字化运营系统，为什么要自己做？

黄海峰：当门店超过10家后，我们发现了管理瓶颈。以前靠个人经验管店，但店多了精力无法覆盖。比如，月底看财务报表才发现问题，已经损失了一个月的业绩。我们迫切需要一套能每天实时反映经营状况的系统，实现动态调整。

品牌数读：品牌方本身也有系统，你们自研的系统有何不同？

黄海峰：市面上没有专门针对茶饮行业的精细化管理系统。品牌方的系统侧重营销和收入分析，我们要的是“内部管理视角”：人效、物料损耗、工时匹配、成本预警。比如10家店后，人员排班常出错——周一卖5000元排5人，周日卖1万元也排5人，人力浪费严重；物料损耗率差异大，有的店牛奶用超30%，却找不到原因。2025年8月启动自建系统，目标是“用数据替代经验”，从“人管人”升级为“数据管店”。

品牌数读：这个系统上线后，最明显的改变是什么？

黄海峰：人力成本率下降3%。比如系统会根据周末/周中、历史数据，自动预估当天工时，店长按建议排班，避免“人浮于事”。物料管控也精准了——比如月牛奶消耗率均值是“8%”，若某店消耗了10%，系统会预警，我们能及时排查是否备料过量或过期浪费。

品牌数读：您之前提到团队有92人运营17家店，行业平均1家店需8-10人，这是怎么做到的？

黄海峰：人员共用机制。比如1名店长管2家店，人力成本均摊；写字楼门店（周中忙）和居民区门店（周末忙）的员工跨店支援，避免闲置，我们都会通过系统来进行动态调整。

品牌数读：这么看来，这套系统对中小加盟商很有价值，未来会考虑市场化吗？

黄海峰：会。目前内部试用几个月下来，已验证效率提升，计划2026年完善后推向市场。我们参考了酒店行业的STR系统（区域均值对比），未来茶饮加盟商能看到“同城市同品牌门店的平均人效、物料损耗率”，找到自己的差距。中小加盟商缺数字化工具，这也是我们的机会。

品牌数读：你们团队有酒店背景、科技背景，这种组合给你们带来了什么优势？

黄海峰：跨界融合。懂餐饮的人提需求，懂科技的人实现它。我们自己开发的系统之所以“接地气”，就是因为需求来自真实经营场景。

3

深耕北京、孵化品牌

持续探索北方茶饮的“慢变量”机会

品牌数读：2026年，你们的开店计划是怎样的？还会继续看其他品牌吗？

黄海峰：2026年，公司计划将门店总数扩至 25 家，且重点拓展乐乐茶，计划至少再开5家。其他品牌我们也在关注，比如茉酸奶这样经过产品调整后重新发力的品牌，但总体原则依然是“谨慎”，与时间做朋友，要做长久生意。

品牌数读：为什么继续加盟乐乐茶，这一决策的核心依据是什么？

黄海峰：核心依据是品牌的盈利能力和发展阶段匹配度。乐乐茶的新品更新速度快（每半个月上新），盈利模型超预期，而且和我们的运营体系适配度高，所以重点拓展。

品牌数读：您提到“与时间做朋友”，在快节奏的茶饮行业如何践行长期主义？

黄海峰：不追短期爆火，不赌品类风口。我们选的品牌都是经过时间考验、有产品根基的。比如宝珠奶酪的奶酪底、乐乐茶的脏脏茶、树夏的羽衣甘蓝系列，这些是别人抄不走的“产品灵魂”。

品牌数读：听说您也在筹划自创茶饮品牌？为什么想要自己做品牌？

黄海峰：是的，已在规划中。我们不会盲目做全国市场，可能先从北京起步，甚至只做直营。差异化会结合北方饮食文化和地域特色去做，比如融入北京的元素。我们不想再做另一个“网红”，而是做一个有根基、有温度的本地品牌。

品牌数读：从加盟到自创品牌，你认为北方茶饮市场的发展潜力和核心机会点在哪里？

黄海峰：北方茶饮市场还处于发展阶段，不像南方那么卷，潜力很大。核心机会点有两个：一是差异化产品，南方品牌多是果茶、奶茶，北方可以结合本土文化和消费习惯，做有地域特色的产品；二是精细化运营，当品牌和品类差异不大时，运营深度和效率就是利润的关键，而我们的数字化系统和运营积淀，正是这方面的优势。未来北方茶饮市场，一定是“有特色+强运营”的品牌才能脱颖而出。

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图片 | 来自各大品牌官方渠道

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