CIO在中国| 不仅要有技术，更要有情商

文：董指导

嘉宾：王海涛

对于互联网大厂而言，IT、算法、AI之类，已经是驾熟就轻。但对于庞大的传统实业，IT能否像毛细血管一样渗透到各个环节，以及如何发挥作用？企业信息化、数字化、数智化过程中，又有哪些曲折？

带着这些问题，我在去年受邀参访了中基宁波，当天交流很顺畅，但总觉得意犹未尽。于是，我就又约上中基宁波的CTO王海涛进行了一场长谈。

王海涛是一位曾经在惠普咨询深耕、见证过全球顶尖企业分拆合并，服务过多个行业 IT建设和转型，最近又在传统大贸行业为所在企业数字化和智能化保驾护航的 IT 弄潮儿。

这场对谈让我收获颇丰的，不是宏大的技术架构，而是一个CIO/CTO 在现实世界中的真实语境：

这不仅是一场代码的征途，更是一场关于权力、沟通、组织的碰撞。

01 惠普的“遗产”：变革是唯一的不变量

海涛的职业起点很高，在那个外企咨询还自带光环的年代，他毕业后就在中国惠普的咨询部门工作。

这份工作让他积累了对复杂供应链模型的认知和熟练，但影响最深的，是惠普全球层面的那场“分拆与合并”（Spin and Merge）。

“惠普当年全球有二十几万员工，说拆分就拆分，说合并就合并，市场给的正反馈非常积极。”海涛感慨道。这种顶层架构的剧变，让他建立了一个深刻的底层逻辑：

如果几千亿规模的公司都能为了效率“革命”自己，那么个体和中层团队，还有什么理由拒绝改变？

这种“拥抱变化”的基因，被他带到了中基宁波。

在技术团队管理上，他发现程序员极易陷入思维定式，形成物理和心理上的“隔阂”。于是，他发明了一个看似“无理取闹”的规矩：季度调座位。

每隔三个月，他都会重新打乱并组建整个办公室的格局，并调换座位。这种人为制造的“被动沟通”，逐渐把隔阂消解了不少。

这种方式，也让团队形成了“乐高积木式”的战斗力：谁和谁都能搭，随时都能拼装成一个独特的战斗单元。这种柔性，成为企业推进数字化的技术保障，可以更从容应对高压、高频的产品迭代。

02翻译官和缓冲垫

我有个感觉，在很多互联网创业公司，技术负责人标配叫 CTO；但在传统企业，更多被冠以 CIO。于是，就询问了海涛。

他告诉我：这两个字母之差，背后是完全不同的底层逻辑：

CIO（首席信息官）：侧重于“流程 IT”。其使命是让企业运转更顺滑，负责信息化的脉络把握，并用工具将管理层的战略诉求“固化”下来 。

CTO（首席技术官）：侧重于“生产力 IT”。需要从无到有地缔造产品，将行业洞察固化为核心竞争力，甚至是企业产品本身、或创收的绝活。

不过，海涛也认为，这两者的界限也在模糊化。他个人的体会是，IT 负责人更像是一个“翻译官”和“缓冲垫”。

需要具备“双向翻译”能力：向上，要将现实中数字化的断裂、技术的真实进度翻译给 更高级别的管理层；向下，要将管理层宏大且有时模糊的战略意图，翻译成可落地、可执行的代码逻辑。

在这个过程中，技术能力固然是门槛，但情商：即如何“抹平”各方利益冲突、获取老板与业务部门的信任，往往也起着重要作用 。

“你不能在技术问题面前唯唯诺诺，但你也不能大事小情都去找老板站台。”王海涛直言，IT部门合格的1号位，必须在理解战略意图不跑偏的前提下，尽量在自己这一层消化掉冲突。

03 二代接班：数字化转型的意外红利

在与海涛的对话中，也有一个有趣的、但未必完全对的商业洞察：中国民营企业的二代接班浪潮，正在成为IT建设的巨大推手。

过去几十年，第一代民营企业家大多依靠人力红利和资源禀赋打天下。在他们的管理逻辑里，人比系统更灵活。“雇个人来弄不就行了？”是他们面对昂贵软件时的典型反应。

然而，具有全球视野的二代接班人就不一样了。

他们有些不擅长、有些也不愿意陷入传统的人力博弈中。他们更渴望“确定性和安全感”——来自于标准化流程、实时准确的数字，以及一套不依赖于特定个人的管理系统。

“这一届接班人认为，技术是未来的核心生产力。他们希望在父辈的基础上，通过技术和更高效的运作方式去要未来的某种解。”

这其实是IT人最好的时代。当接班人开始相信技术才是未来的生产力，CIO就不再是边缘的后台支持，而是进入了决策的核心圈子。

04 做一套外部都认可的CTRM

海涛在中基主导的最硬的一场仗，就是CTRM 系统（商品交易风险管理系统）。

在大宗商品贸易领域，预测价格波动非常关键。为了对冲风险，贸易商需要进行“期限匹配”，即期货和现货套期保值管理。

这个过程涉及极其复杂的计算：每一笔期货和现货如何匹配？保证金如何管理？等等。（具体业务思路可以参照文章：）

王海涛带领团队（数创公司）打造的这套系统，本质上是将中基宁波40余年的积累的贸易经验“算法化”。简单说可以理解为：

• 事前：建立KYB体系，识别客商风险并给予授信。

• 事中：实时监控期限匹配情况和策略盈亏。
• 事后：自动进行财务对账与经验总结。

这套系统的成功，甚至让原本作为“成本中心”的 IT 部门实现了意外的跨越：它开始作为一套标准化的产品，卖给市场上的其他央国企、贸易公司，并拿到了真实的订单。

不过海涛还是非常清醒地定位了 IT 部门的边界：即便能在外面赚钱，IT也绝不应被指望成为一家数千亿贸易集团的主营盈利支柱。

“外拓”的意义，更多在于验证产品能力，从而反哺内部，获得更高的认同感，让系统在集团内部的推进更加顺滑。

05 造出一艘能去北极的船

在对话的最后，海涛分享了一个关于“目标设定”的故事：三个人从伦敦出发，分别想去威尔士、爱尔兰和北极。最终，想去北极的人走到了爱尔兰，而想去威尔士的人甚至都没走出伦敦。

这就是他的管理方法论：“求其上者得其中”。

“如果我只是想做一个产品，它可能真的很难成；但我把目标定为打造一支能够‘轻而易举做出产品’的团队，那么产品就成了副产物。”

基于这种“造船”思维，他在中基建立了一套不断完善的技术研发体系——从微服务架构、MCP 服务架构，到AI应用。

和海涛聊完，我有一种强烈的感觉：在中国实业的深处，技术的角色正在发生变化。

以前我们总觉得技术是冷的。但在这次对谈中，我也看到了技术背后的人情世故、权力博弈和管理智慧。对CIO/CTO这个群体，也有了一瞥。也许正如海涛所说：“在这个时代，干IT的人一直在学习，感觉从来没有毕业过。”

在对谈最后，我们碰撞出了个火花：做一个CIO的系列，透过他们的视角来观察技术、实业的发展，以及二者之间的失调与协同。

敬请期待后续内容，也欢迎引荐、自荐合适的嘉宾~

---全文完，欢迎交流

理工/金融 复合背景

畅销书《英伟达之道》译者

百亿私募/头部自媒体 双重经历

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