长期有耐心：美团的成长与进化逻辑

本书的作者是丁西坡，2011年4月到2020年7月31日间就职于美团，曾任美团外卖公关总监、集团办公室秘书等职位。通过一位前美团员工的视角，以企业史的形式，深入探讨了美团从创立至今十年的重大事件及其背后的商业逻辑。

2010年3月4日美团上线时，对外名称是“美团网”；2013年11月18日，美团外卖上线；2015年10月8日，美团与大众点评合并后的名称为“美团点评”；2018年9月20日，美团正式于中国香港联交所主板挂牌上市；2020年9月30日，美团点评发布公告，公司名称简化为“美团”。

纵观十年的发展史，美团抓住了生活服务行业线上化（餐饮、酒店、娱乐等生活服务业商家的网络数字化经营）的机遇，从团购切入，发展多个业务板块，帮助本地生活商家做推广，帮助消费者获得优质的本地生活服务。在商业模式上，美团通过餐饮、外卖等高频业务带动酒店、旅游、按摩、医美等低频业务，形成整体优势，每年服务数亿消费者，成为一家市值超过2000亿美元的公司（以2020年8月24日股价计算），在商业上大获成功。

“四纵三横”理论

“四纵三横”理论，是王兴将互联网用户需求的基本方向与技术变革方向结合来考察的理论体系。用户需求基本方向与技术变革方向的结合点就是非常好的创业机会。王兴认为，在传统行业，创业好比登山，在互联网行业，创业好比冲浪。错过了一波浪潮，就错过了一次机会。所以，找到了用户需求基本方向与技术变革方向之间的交集，才有可能冲上“浪潮之巅”。

可做的事情无外乎四类，我们称为“四纵”：娱乐、信息、通信、商务。在每一个大类里面，有很多具体的应用出来。“三横”（搜索、社交、移动）每五年左右会有一个大的技术变革，逐渐影响这四个领域，后来增加了这第四横，就是物联网。美团的定位，由社交跟商务的交集，很快转向了移动和社交的交集，后来王兴把美团归于移动和商务的交集。

“持续迭代”的魔力

我观察到，凡是比较成功的项目或者案例，都有“持续迭代”这个因素在里面。如果一项工作不能持续迭代，不能形成持续完善的流程，不能在不同的区域被复制，一般不会被认为是特别重要的工作。

首先，持续迭代是一种长期思维，意味着长期有耐心。持续迭代，持续对同一事物、同一目标花很长的时间来打磨完善，为客户提供一年比一年更优质的服务，时间久了，会形成非常大的优势，这也是“做时间的朋友”的体现。第二，持续迭代意味着对事物的深度思考，没有思考不可能有迭代。环境在不断变化，认知也应该相应变化。第三，持续迭代意味工作方法的理性化。对待同一项工作，每一次迭代都是流程的优化、产品的优化，甚至是策略的优化。这些优化，不仅对某个项目有积极作用，而且对其他类似项目也会有借鉴意义。实践如果不形成经验，不能复用，价值就不可能最大化。

持续迭代也意味着长时间的精细化运营。不过，精细化运营有一个前提，就是规模或者潜在的规模必须足够大。如果一些团队维护着一些小盘业务，汇报工作的时候美化为精细化运营，只会成了严重的人力浪费和资源浪费。因此，在战略制定正确的基础上，能够把事情做正确并持续做得更好，才是一个组织的核心竞争力所在。

处理新问题的方法：

边学习边实践，构建核心竞争力

一个人拥有的知识和智慧像一个圆圈，他能了解到自己无知的领域，就是圆的周边领域。圆越大，你与未知世界的接触就越广，你会发现更多需要了解和掌握的知识。

过去美团随着业务不断发展壮大，总会遇到全新的问题，比如，创立美团之前，我们一直做的是社交产品（校内网和饭否网），从来不知道线下应该怎么去做，也不知道销售团队怎么去管理。当你遇到问题时，很难找到最好的解决方案。只有亲自实践，再结合原来的知识，慢慢发现原来别人是这么干的原来已经有这么多理论积累，原来已经有非常成熟的方案，再慢慢去形成自己的认知和理解，之前学习的理论才能被你认可，变成自己的智慧。

其实所有这些能力，人非生而知之，学而知之，不管是搞产品、搞技术，还是管销售、做管理，这些东西都有科学的方法可以学到，你只要沿着科学的方法学，一边学一边实践，实践后再学，在这个过程中把很多错误的实践排除掉，把正确的方法放大，这个能力就会逐渐建设起来。

对于一家公司来说，我们不要用“核心竞争力”这种概念把自己束缚住，给自己设限。最重要的只有两个：第一个是捕捉真正的行业机会的能力。机会来的时候大家都容易出成果，这是一个时机问题。第二个是发现行业机会之后，根据行业需要的能力快速学习，去建设这个能力。如果非要说什么是核心竞争力，可能快速学习的能力是核心竞争力，这才会让你的核心竞争力不局限在某一个特定的领域，使得你长期不断进步，当需要新的能力的时候，能够抓住新的机会。

如果没有做成一件事情的基因，那就只有两条路：第一，自己学；第二，请专业的人加入。在创办校内网的时候，没有做互联网的基因，王兴的创业团队是自己学。在创办美团的时候，没有线下管理的基因，王兴的创业团队加入了一些专业人才。

技术的价值：提升效率，

坚持“三高三低”理念

夏华夏（美团现任首席科学家）说过：“我们要把复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情自动化。”

王慧文在接受媒体采访时多次表达过，美团的本质，就是用科技来提升服务业的效率。美团是团购行业技术实力最强的公司，为消费者提供了一个安全、稳定的消费平台。与早期的团购网站相比，美团网的页面打开速度、支付的安全性和稳定性一直处于领先地位。此外，美团网的技术部门为合作商户开发了管理系统，商户查询数据、结款都非常方便。

王兴对于美团整体策略的思考就是基于“三高三低”理念。“三高三低”是以客户为中心的理念。消费者都喜欢“高品质、低价格”，为了实现这一点，美团要做到“高效率、低成本”，只有从事“高科技，低毛利”的行业，才能既把客户服务好，又能把市场空间做大。

我们只有依靠高科技、IT系统，才有希望使我们一个庞大的组织遍布全国各地，因地管理，整个复杂流程能够走得顺畅。同时我们不认为高科技一定要高毛利。平台性的商业模式可以做到很大规模，所以并不需要很高的毛利，本身也能存在很大的价值。如果是低毛利加小规模，就没有很大价值；但低毛利加上大规模，就会有很高的商业价值。所有零售本质都是这样，沃尔玛是这样的，亚马逊也是这样。

在“千团大战”中，美团一直践行边算账边开城的策略。与取胜无关的城市要首先舍弃，不做取舍会占用资金投入和管理成本。在350个被标为S、A、B、C、D的5级城市中，集中资源与兵力深耕规模较大的城市100个左右，且对排名25~94的那些城市的投入，比头部城市还要大。因为在北京和上海这样的城市，你赢了也无法溃敌。而在25~94那些城市能很快决出胜负，他们一旦撤退，就能守住赚钱。这个时间点是大家所说的“农村包围城市”策略成型的时间点。而很多团购网站在尾部城市消耗了大量的管理成本和资金成本，却没产生足以影响市场格局的业务体量。

线下团队的打造：

聚焦供给，先有再好

干嘉伟加入美团之前有过成体系的思考，从行业、老板、团队三个角度进行了综合衡量，“我自己最主要思考了三个问题：第一，这事儿大不大？第二，王兴以后能不能排到互联网前十？第三，他们是不是正好缺我？当时王兴找了我半年，我确实很犹豫。这三个问题思考完毕，我做了决定加入美团”。

干嘉伟认为，管理者的价值就在于，把关键过程定义出来让团队去落地。2012年，他发现上单数量与业绩高低的相关系数最高。于是，他将“战略执行”定义为“聚焦供给，先有再好”，将“战术执行”定义为“狂拜访、狂上单”。这六个字相当重要。第一，它足够简单、有穿透力，对大团队进行管理，复杂的计划注定会失败；第二，它是关键的过程指标，拜访、上单都是动词。“两狂”最大的价值是把远低于平均水平的员工快速拉升到了85分的水平，效果立竿见影。

但在干嘉伟看来，“很多方法不是别人不知道，只是你比别人更坚持、更用心”，看起来非常简单的“早启动、晚分享”是他感觉最靠谱的管理方法。每天早上，团队启动一下，明确方向；每天晚上，团队抽时间分享一下，最简单的分享就是你今天做的一件很牛的事和一件很傻的事。如果员工每天连这两点都说不出，说明他没有用脑子干活。即便是编也是在逼他动脑筋，这样每个人都可以从同事那里获得营养，组织才真正能够发挥人才培养的作用。

以客户为中心

“以客户为中心”“长期有耐心”被称为美团的“两心”。

美团最早的那一版价值观流传很广，即“消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五”。如今看起来，这五句话并不能算是一个完整的企业价值观，倒更像开展业务或者达成共识的宗旨。创业早期的企业，这种简单明了的原则，比过于复杂的价值观体系要有用得多。

消费者与商家都是公司重要的利益相关方，如果遇到纠纷，优先解决哪一方的问题？对照价值观就可以很明确地得到答案。很明显，要优先解决消费者的问题。在此基础上，推出了“团购无忧”服务体系，也是全球第一家推出过期包退、7天未消费无条件退款、消费不满意先行赔付的团购网站。

美团第二版的价值观，一共7条：以客户为中心、团队合作、拥抱变化、诚信、敬业、勤俭、学习成长。

王兴强调，要回到“以客户为中心”的价值观上面来，“判断我们的服务是否足够好的标准是，我们是否愿意、放心地把它推荐给我们的家人”。

长期有耐心

这句话听起来有点绕，有耐心就是时间要长。我之所以愿意讲这么重复累赘，甚至有点不通顺的话——长期有耐心，是因为我要反反复复强调长期和耐心的重要性就是时间维度的重要性。

为什么长期有耐心如此困难？因为那样通常意味着你要承受长期被误解。一件事情慢不要紧，如果每一步都有足够的正向反馈，那么多数人是不难坚持下去的。难的是你做的事情回报、反馈的时间非常长，在这期间你是被误解的。多数人可能可以承受短期被误解，但是承受长期被误解真的要有足够的信念，这真的是很难很难的事情。

王兴曾引用比尔·盖茨的话，“人们总是倾向于高估两年能发生的变化，但是低估十年能发生的变化”，鼓励全体员工进行长期思维。

三层四面分析法

在美团内部，衡量一项业务值不值得做，看生意本身的机会有多大，经常会用到“三层四面分析法”。这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。

“四面”是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率，这四个元素之间存在着必然的联系，有用户量才可能有订单量，有订单量才可能产生收入，有收入的情况下才可能产生利润。“三层”指市场总量、在线率和市场占有率，通俗点儿说，就是三个问题：这个行业总的蛋糕多大？互联网能够在这个蛋糕中获取多大的比率？公司能够在互联网化的这块蛋糕中占据多大比率？

在做新业务这件事情上，我们公司的高级副总裁陈亮说，企业能做新业务本质上是组织能力的溢出。我听到这个说法以后非常有触动，觉得非常有道理。我再重复一遍，一个组织做新业务，本质上是组织能力的溢出。企业做一个业务也好，做多个业务也好，做一段时间以后，你的组织能力已经可以把这个业务做得很好了，但同时组织能力还有剩余，就可以做一些新业务。

产业视角

2016年，互联网人口红利和移动互联网红利已经基本消失。往后，中国互联网要发展，不能再依赖这两个红利，而需要依赖技术、依赖服务，同时需要新的增长模式。从这个角度来看，这也是整个中国互联网下半场的开始。

从用户的角度来看，王兴认为，这个时候只有两条路：第一，去开拓海外市场，那里看起来似乎还有更多用户，但是，国际化是非常不容易的事情；第二，精耕细作，把现有的用户服务好，提升用户体验、增加用户黏性、提升ARPU值（每用户平均收入），让每个用户尽量创造更多的价值。

从产业的角度来看，就需要互联网对产业的连接更加深入。实际上，互联网“下半场”和“互联网+”紧密相关。早期互联网做的都是纯线上的事情。逐渐地，纯线上不够了，就开始往线下走，比如“O2O”，逐渐形成了“互联网+”的形态。但真正的“互联网+”，要做的是各个行业从上游到下游的产业互联网化，不是仅仅停留在最末端做营销、做交易那一小段，而是真正能够靠互联网和IT技术为各行各业的各个环节提升体验、提高效率、降低成本。

高频打低频

高频其实挺难打到低频的，高频打低频全部是靠规模效应、靠资本力量，不是靠高频的用户慢慢迁移到了低频。

第一，高频不能带动低频，或者说高频带动低频不太明显。准确的做法是，高频带动中频，形成巨大的用户平台，然后优化低频体验。中频服务，例如酒店、KTV、电影票，可以被高频服务带动。

第二，高频服务靠补贴，低频服务靠广告。之前的二手车广告大战，还在房产、招聘的领域出现过。外卖、单车、打车等高频服务都是靠补贴做起来的。低频的服务补贴起不到作用，以二手车举例，给了用户3000元补贴，用户买车可能是几年后，品牌认知已经完全遗忘了，所以在二手车行业做补贴的公司是最先倒下来的一家。

平台很难从高频带动低频，但是可以将众多的低频业务聚合起来，形成用户认知。聚沙成塔，蚂蚁雄兵，也可以形成一个有效的平台。因此一个平台可以从高频带动中频，然后不断开拓低频，是可以不断形成更大的平台的。

关于竞争

竞和争本身就不是一回事，同向为竞，相向为争，这两个事情有很大区别。比方说跑步，大家都是为了到达一个目的地，看谁跑得快，你不是为了把对方绊倒，这是同向为竞；相向为争，而且即使是争，也有两种，一种是拳击式的竞争，一种是足球式的竞争。

我们认为，就算是竞争，我们也是偏足球式的竞争，我们目的是把球踢进对方的门里面去，并不是为了把对方铲倒。为了把球踢进门里面，为得分，这过程需要过人、需要铲球、需要假动作，这些都是可以理解的，但目的是把球踢进门。而拳击竞争完全是另外一码事，你要取得胜利就意味着把对方打倒，打倒对方是整个竞争目的本身。

还有一些写得比较好的

“美团四大名著”分别是《高效能人士的七个习惯》《金字塔原理》《学会提问》《用图表说话》。

我觉得首先对身边的人好，体会他们的好，才能对更远的人好，反过来肯定是不成立的。

干嘉伟和很多员工分享成长经验的时候，讲过每个人有三笔钱：“一笔是今天的钱，也就是大家现在的收入；一笔是明天的钱，也就是通过自己的成长可以获得更多的收入；但对于很多20多岁的年轻人而言，最值钱的是后天的钱，也就是你在美团的所学所获。学习成长很像零存整取，对美团发展有信心的同事都倾向于在年轻的时候获得更多的成长。”

鸵鸟原理，即只有比别人有非常明显的优势时才具有竞争优势。火鸡比母鸡要大一些，如果从旁观者的角度来看，火鸡确实比母鸡要大一圈或者大两圈。但是，母鸡看火鸡，会觉得它们差不多，母鸡是不太服气火鸡比自己大的。但是，当一只鸵鸟过来的时候，不管是母鸡还是火鸡，不管它们再不服气，在一个强大的反差面前，它们都会认同鸵鸟确实比自己大。这个道理非常深刻，人和人对比，团队和团队对比，公司和公司对比，这个道理同样适用。

来源：树袋熊笔记