作者|汪海
在超市行业普遍承压的背景下,比优特交出了一份足够“硬”的成绩单:财年销售额突破100亿元,并实现百店规模。这不是单点爆发,更像是一家区域零售企业把开店、运营、供应链、组织做成体系之后,水到渠成的结果。
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如果只把它当成一个喜报,你会错过更有价值的部分:百亿是结果,系统才是原因。
比优特的“双百达成”,对品牌方、经销商、以及区域零售同行,都提供了一个可拆解、可对照、可复用的样本。
把“百亿”拆开看增量从哪来,版图怎么长出来
先看增量结构:113家门店中,财年新开32家,贡献约17亿元销售,占比17%。这意味着比优特这轮跨越,是真正的“新店扛增量”,扩张端形成产出。
再看区域贡献(按战区):哈北、哈南、辽东、大连、鹤岗几大板块共同把盘子抬上去——它不是单城奇迹,而是多板块协同的规模效应。
更值得注意的是门店落点:覆盖东北三省31个城市(含县级市),同时在副省级城市与地级市、县域都形成了密度。
换句话说,比优特几乎是在东北做出了成片的确定性——当规模一旦成片,采购、物流、运营标准化的效率就会被放大,增长会变得更稳。
百亿背后的三套“系统”店系统、存量焕新系统、供应链系统
1.开店系统:不仅是开得多,还要开得快、开得稳、开得像
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很多企业扩张难,不单是因为没有点位,更核心的原因是没有一套能复制的开店方法:选址、筹备、人员、商品、陈列、开业打法一旦不标准化,开店越多越容易“失速”。
比优特能把门店做上百,核心不在“胆子大”,而在于它把开店变成了可重复的工程能力——门店节奏可以被调控,动作可以被标准化,结果可以被复盘。
2.存量焕新系统:把旧网点做成新增长
近五年比优特新开门店达73家,其中大部分来自原有超市物业(包含家乐福、永辉、华润万家等多个品牌旧址)。这件事的难度,不在“签下来”,而在“重做一遍”:
旧店如何快速恢复客流与口碑; 团队如何迅速统一到同一套标准; 商品与价格如何在最短周期内重构竞争力;
公开报道提到,比优特在承接永辉黑龙江、吉林12家门店后,会按自身标准推进人员接收与布局调改,并计划在交割后约两个月内陆续调改或重装开业。
这背后体现的是比优特真正的再运营能力:把存量门店当成可改造资产,用标准化能力把它重新变成现金流。
3.供应链系统:把价格底盘做公平、做稳定
比优特这些年最值得大家关注的一点,是它对供应链底层逻辑的反复强调:零售端要获得可持续的价格竞争力,靠的不是一次次促销,而是长期稳定的供价体系与履约效率。
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在行业公开报道中,比优特董事长孟繁中提到过供应链改革思路:取消后台费用、让采购价回到更透明、更接近市场真实竞争的位置,并强调商品采购价不能“反而比小店更高”。
而围绕“懂零售的经销商”这一定位,真市美作为供应链平台的探索,也被多家行业媒体持续跟踪报道。
把这段话翻译成一句更直白的行业语言就是:价格底盘稳了,门店才有资格谈体验;供给端顺了,扩张才不会越扩越累。
组织力是“百亿”的另一半
比优特在内部通报中把百亿归因于:战略部署、门店节奏调控、一线坚守,以及组织力与责任心的集中体现;同时为万名员工发放“百亿纪念徽章”,把这次达成变成一次全员共同记忆。
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很多企业做不到“又快又稳”,往往不是缺方法,而是缺组织承载力:扩张越快,越考验干部体系、标准执行、跨区协同、文化一致性。
比优特这次“双百”更像是在告诉行业:当组织能扛住密集开店与调改,增长就不再是偶然事件,而会变成一种能力。
百亿不是终点,是下一段加速度的起点
把“双百”放到更长周期里看,比优特的价值不只是一份漂亮的规模数据,而是给区域零售企业提供了一个更现实的答案:
存量时代依然能增长,但增长必须建立在系统能力之上; 扩张不必只靠新物业,更关键是把存量网点“焕新”成新增长; 供应链不该只谈费用与条款,更该谈长期的价格底盘与履约效率; 组织力不是口号,而是决定你能不能把规模做稳的底盘。
行业会继续分化:有人在收缩,有人在换挡,有人会把别人做不动的难题做成自己的能力护城河。比优特的“双百达成”,更像是后者的一次阶段性证明。
PS:3月16-18日的CFC第十一届中国快速消费品大会期间,真市美x新经销联合举办总裁闭门决策会:「真市美×品牌:战略伙伴计划」
确定 2026 首批「千万级单品共创」合作品牌,并以此为起点共建长期战略伙伴关系。
在“缩减品牌/压缩SKU”的趋势下,增长会越来越向:战略合作品牌 / 大单品集中。
这场会,我们希望把三件事一次对齐:
品类合作优先:哪些品类/方向更适合优先共创
投入方向对齐:双方投入与协同方式怎么对齐
试点框架落地:试点范围与复盘节奏,确保会后能快速启动
参会嘉宾:
• 真市美核心决策层(比优特/大张/佳惠/家得福/万德隆等核心区域商超决策人...)
• 品牌决策者(品牌方董事长/总裁/总经理...)
规模:30–40人(定向特邀)
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朱晓庆:19157056576
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