事业部向公司制转型！郎酒让听得见“炮火”的人做决策

春节旺季余韵未消，郎酒就积极推进组织层面的重大突破。

早在去年2月27日举行的“2025年郎酒全国经销商大会”上，郎酒就宣布了三大品牌事业部升级“准公司制”的消息。

如今经过一年的筹备，靴子落地。郎酒正式设立为五大销售公司——古蔺青花郎销售有限公司、古蔺红花郎销售有限公司、泸州龙马郎销售有限公司、古蔺郎酒电子商务有限公司、郎酒国际发展（香港）有限公司，以“品牌+渠道”公司制运营，实现各公司自负盈亏、自主经营决策。

同时保持原有销售渠道和大区制不变，营销体系实施青花郎、红花郎、龙马郎三大品牌及电商KA渠道、国际业务渠道公司制运作+销售区域统筹协同的组织运行模式，即“5个销售公司+10个销售区域”，由四川郎酒股份有限公司统筹管理。

这不仅对于郎酒而言是一次空前的调整，“事业部向公司制”转型也是白酒行业首例。

2022年，郎酒站上年销售额200亿元台阶；2026年，郎酒表示将迎着“微光”、放大“微光”，继续风雨兼程——强壮、稳健、挤压增长，拼³，再向前推进“一公里”。

如何向前？什么样的组织形态才能支撑它继续向前？郎酒作出了回答：让听得见“炮火”的人做决策。

当前，白酒消费正从“符号消费”回归“体验价值”，消费者不再单纯为面子买单，而是追求真实的品质体验。另外，市场变得更加细分，需求变得更加多元，场景变得更加丰富。

这种变化对企业的组织能力提出了新的要求：需要更敏捷的市场响应，更精准的品牌运营，更灵活的资源调配。郎酒此次设立五大销售公司，正是对这一时代趋势的敏锐回应。

回溯历史，事业部制在过去十余年间，为郎酒从百亿向两百亿的跃迁立下了汗马功劳。在那个规模优先、快速扩张的发展阶段，事业部制的集中管控模式，确保了战略意图能够高效贯彻，资源配置能够相对集中，事业部制很好地完成了它的历史使命，为发展奠定了扎实基础。

如今新成立的五大销售公司，被赋予了“自主经营、自负盈亏”的完整权限。这意味着，每一个品牌都可以根据自身定位和细分市场特点，更加专注地深耕市场。原有销售渠道和大区制与新的营销体系相辅相成，也能够更好地赋能市场、提升组织效能，实现更专业、更敏捷、更强壮、更稳健的发展。

过去几年的深耕细作，也为这次调整提供了良好的市场基础。

数据显示，2025年，全年经销商出货量在2024年基础上实现微增长。商家数量、终端门店、宴席数量、郎酒庄园会员数量与开瓶数量等实现量质齐升。其中，红花郎宴席同比增长73%，兼香宴席同比增长48%。

这两个数字放在当下的白酒行业，堪称逆周期增长的亮眼样本。宴席市场历来是白酒消费的压舱石，具有决策分散、场景多元、情感连接要求高等特点，这恰恰最考验品牌的终端响应速度和精细化服务能力。

能够在宴席市场取得如此增幅，本身就说明郎酒的一线团队具备敏锐的市场洞察力和高效的执行能力。

品牌层面同样可圈可点。围绕春节这一传统节日，红花郎策划的一系列有温度、有深度、有广度的内容传播，引发了从央媒到外媒、从主流媒体到社交平台的广泛热议。这种品牌声量的集中释放，展现了郎酒在品牌运营层面的深厚功力。

正是因为有这样一支听得见炮火、打得赢仗的团队，郎酒此次向公司制转型才有了最坚实的底气。此次调整的核心逻辑，正是要将这些已经在市场上证明过自己的团队，从执行者变为决策者，赋予他们更大的自主权和更清晰的责任和权力。

从事业部到公司制，变的是组织形式，不变的是对增长的追求和对品质的坚守。在两百亿的体量之上，郎酒通过组织架构的主动升级，为未来发展安装了多个独立驱动的引擎。这也是郎酒在新的发展阶段，为自己设置的最坚实保障。

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