不控股、只参股：安踏拿下彪马，藏着怎样的战略野心？

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2026刚开年，运动品牌圈就炸了一条大消息。安踏宣布斥资约15亿欧元，收购彪马29%的股权，一跃成为彪马第一大股东，这也是安踏历史上金额最大的一笔单体股权投资之一。

但从交易结构上看，这不是一次传统意义上的并购。安踏没有获得控股权，也没有对彪马发起全面收购邀约，而是选择停留在“重要股东”的位置。

市值接近2000亿人民币的安踏，为什么会盯上一个增长乏力、利润下滑、被反复唱衰的德国老牌？

01 衰落的彪马，为何被安踏盯上？

彪马的问题，从来都不是规模。2024年，彪马营收大约是88亿欧元，折合人民币700亿左右。但从2025年开始，彪马的业绩急转直下，在最新公布的2025年第三季度财报中，彪马已经累计净亏损超过3亿欧元，开始关店裁员。

根本原因是效率出了问题：在过去的十几年里，彪马的战略反复摇摆，一会儿想做专业运动，一会儿又重押潮流和明星联名，结果是两头都没站稳。彪马什么都有，但唯独少了一个“非你不行”的理由。但彪马的“尴尬”，也恰恰是安踏看得上的地方。

即便已经衰落，彪马也还是除了耐克和阿迪外，少数还能进入核心赛事体系的品牌之一。渠道覆盖一百多个国家，在欧洲、拉美、非洲、中东，拥有铺设了数十年的销售网络，是一个还能被全球消费者”记住“的大众品牌。

今天的安踏在海外并不弱，但它们都有一个非常明显的特征：足够“强”，却不够”大“。始祖鸟、萨洛蒙足够强，却过于偏专业偏小众；FILA是一个成功的案例，但它的成功主要是在大中华区市场，缺乏世界级的影响力。

在“还活着的全球运动品牌”里，彪马是最后一块足够大的拼图。

02 只参股不控股，是这笔收购的暗藏风险？

但相比“买了什么”，这笔交易更值得警惕的是没买到什么。安踏这一次，获得的是约29%的股权，而不是控制权。

换句话说，安踏无法对彪马进行“推倒重来”的激进改造。无论是品牌定位调整、产品线收缩，还是对渠道的重构，安踏都必须在既有治理框架下，通过董事会协商、管理层共识来逐步推进。

彪马是一家在德国上市、业务遍布全球的公司，它的决策逻辑、合规要求、内部博弈复杂度，远高过安踏此前深度操盘过的单一市场品牌。在非控股结构下，安踏需要承担长期资本投入和声誉的风险，却未必能在关键时刻拥有最终裁量权。

这种“高投入、低控制”的状态，是并购领域中风险极高的一类。围绕安踏的并购能力，FILA、始祖鸟这些成功案例常常被反复提起。但如果站在行业研究的角度，这些案例和彪马之间有本质的差异。

FILA的成功，建立在三个前提之上：只涉及大中华区，市场单一；收购后拥有高度自主的运营与定价权；面对的是中国中产崛起带来的结构性红利。

而始祖鸟的成功，则来自高度稀缺的专业属性：小众、专业、价格高、节奏慢；可以通过严格控量、控折扣，逐步放大品牌溢价。但彪马恰恰不具备这些条件。

在足球、跑路、篮球这些专业运动领域，彪马长期被耐克和阿迪挤压；潮流联名也做了不少，但没有沉淀成心智资产。向上对标耐克阿迪，但品牌溢价撑不起来，向下面对李宁和安踏，却也没有性价比的优势。

同时，彪马还是一个覆盖全球、组织结构复杂的上市公司，一个大众化程度极高、消费者心理价位高度稳定的品牌，无法通过简单提价来改善盈利结构。

03 安踏的全球野望，与最难的一道坎

从集团层面看，安踏也并非没有压力。过去几年，安踏主品牌的增长速度明显放缓；随着品牌数量增加，不同品牌之间在价格带、风格和消费人群上的重叠也在加大。如果彪马未来在时尚运动领域与FILA形成直接竞争，怎么才能避免内部“左右互搏”，会是一道长期的难题。

直到目前位置，安踏最成熟、最被验证的能力，还是主要集中在中国市场。但彪马的核心资产，确是在欧洲、拉美和全球赛事体系之中。能否跨越文化、制度和市场结构的差异，把中国式效率真正复制到全球，是这笔交易最大的未知数。

安踏入股彪马，并不是一笔“好坏分明”的交易。如果一切顺利推进，安踏有可能借着这次收购，第一次深度参与全球运动产业的治理。但如果推进受阻，彪马也可能成为一项长期占用资源、回报周期极长的重资产。

这笔交易的真正结果，不取决于市场情绪，也不取决于过往的神话，而会取决于未来数年中，一系列细碎、缓慢、充满摩擦的现实决策。这不是一条轻松的路，也不是一场已经写好结局的故事.....#经济大家说 #安踏 #彪马 #收购