调研500位高管发现：高增长公司，只做对了一件事

增长是每家公司的目标——但并非所有公司都能实现或保持增长。为了解高速增长企业与停滞企业之间的区别，我们对全球500多位负责驱动收入的高级领导者进行了调研，涵盖消费、工业、科技、金融服务、医疗和专业服务行业的上市公司、私营企业和家族企业，受访者包括首席营销、商业、收入和增长官等职位。

72%的受访领导者表示其所在机构去年实现了扩张，但只有29%成功迈入高速增长门槛（定义为总收入增长超过10%）。我们还发现，小型企业的表现远超大中型企业（32%的小企业实现高速增长，而中大型企业这一比例仅为20%）。

我们的研究表明，差异的关键不在于市场环境或预算，而更多在于领导团队如何运作。跨行业、地域和所有权结构的数据显示，当领导者能够协调一致、充分授权并跨职能协作时，增长就会加速；而当部门墙固化时，增长便会停滞——有时甚至是急剧停滞。

收入驱动型领导者协同一致

使高速增长可能性翻倍

若说高速增长企业有何突出模式，那便是其收入驱动型领导者能够步调一致。调研发现，当市场、销售、产品和商业负责人在共同目标上保持一致时，企业实现高速增长的可能性增加一倍以上（39%对比18%）。

受访领导者认为驱动协同的三大机制是：

跨职能领导会议（88%）

共享关键绩效指标或目标与关键成果（87%）

非正式协作与沟通（72%）

相比之下，部门壁垒更森严的企业领导者则报告了目标冲突、工作重复、决策缓慢且信心不足等问题。

与CEO的密切关系固然重要

但必须与协作结合

许多收入条线高级领导者直接向CEO汇报，但调研显示，仅凭组织架构上的汇报关系并不能保证公司增长。

真正重要的是这些领导者如何与CEO协作。43%的关键收入驱动型领导者将自己视为CEO的真正合作伙伴，共同塑造公司方向——这些企业更可能实现高速增长。相反，42%与CEO极少或没有互动的收入领导者所在企业增长持平或下滑。

以布林克国际（旗下拥有Chili's和Maggiano's餐厅）为例，其CEO与高管间的紧密合作是推动高速增长的关键。在CEO凯文·霍克曼带领下，公司持续高增长，Chili's同店销售额增长行业领先，连续19个季度增长。

霍克曼的领导体现了高速增长企业的常见特质：公开表彰团队业绩，强化跨职能协同文化；推动战略转型，如简化运营、创新菜单、重塑营销——这也正是高增长企业打破部门墙、赋能领导者影响高管团队决策的缩影。

布林克通过CEO-高管协作，以及市场、运营和产品条线的同步执行，展示了强大的协同与统一增长引擎如何推动企业跻身业绩顶级行列。

被授权的领导者驱动更快增长

影响力和授权往往相辅相成，且两者均与增长高度相关。超半数收入驱动型领导者（52%）表示过去一年他们在高管层和董事会的影响力有所提升；在统领所有增长职能的领导者中，这一比例升至59%。高速增长企业中，65%的领导者感受到更强的授权感；而在增长停滞或下滑的企业中，这一比例仅为24%。

领导结构正趋向集中化

尽管收入责任常分散于首席市场官、首席销售官和首席营收官等高管角色，但趋势正在转变：31%的受访企业在过去一年增加了收入驱动职能的集中化，仅19%的企业进一步分散化。

集中化的优势显而易见。拥有单一、全企业范围的“增长负责人”（无论是首席市场官、首席收入官、首席增长官或其他统一角色）的企业，目标更清晰、跨职能执行更高效、碎片化更少。这种结构减少了重复劳动、明确了责任归属、加速了决策。

但并无一种结构适合所有企业。在需要本地化支持和灵活性的市场，分散化仍具价值。然而数据表明，若缺乏清晰的连接机制，分散化往往加剧部门墙：56%进一步分散化的企业也表示部门壁垒变得更高。

卓越能力中心的兴起

随着增长日益复杂，企业正在建立卓越能力中心。最常见的有：

营销/市场进入与运营策略（54%）

品牌战略（53%）

人工智能、数字与分析（42%）

产品开发/创新（40%）

高增长企业建立卓越能力中心并非为了增加官僚层级，而是强化最关键的能力。调研显示，整合型卓越能力中心提升了质量、速度与一致性，并确保团队基于对数据、客户洞察和品牌方向的共同理解展开行动。

定义新一代增长领导者的关键能力

当被问及哪些能力对未来增长最为关键时，收入领导者指出：

打造高绩效团队（48%）

人工智能与数据素养（44%）

跨职能协作（33%）

深入的客户与市场洞察（32%）

这些技能背后是更深层的领导素质，包括韧性（40%）、适应性（36%）和勇气（29%）。这些特质共同塑造了一种以人为本的能力与科技赋能决策相结合的领导原型，为释放超常增长提供了关键工具。

如何让企业更好地为增长蓄力

基于调研数据和领导者洞见，我们提出以下建议：

·任命单一责任“增长负责人”。也可设立由CEO主持的增长委员会，整合决策权并协调跨职能优先级。

·将协同机制制度化。共享目标与关键成果、统一仪表盘、每周收入例会，有助于防止目标偏离。

·保护战略规划时间。受访领导者希望增加20-30%的时间用于长期增长规划。

·建立聚焦且治理完善的卓越能力中心组合。追求更少、更整合的卓越能力中心，并配以清晰的决策权和治理机制。

·以衡量收入般的严谨度衡量协作。领导者可能感到被授权，但许多人同时也感到部门墙在加剧——这种张力必须被监测和化解。

这些行动的核心是一个简单事实：当企业优先服务终端客户时，增长便会实现——这是持续业务扩张最可靠的路径。坚守这一北极星，正是顶尖企业脱颖而出的原因。

普里·拉奥（Pree Rao）、阿曼达·赫尔明（Amanda Helming）、吉德·埃尔·马卡维（Gheed El Makkaoui）、拉里萨·彼得罗娃（Larissa Petrova）、帕特里克·纳德（Patrick Nader）|文

普里·拉奥领导亿康先达全球营销与销售业务，为CEO和董事会提供顶层转型、领导力评估和高管继任建议。阿曼达·赫尔明是亿康先达全球消费、营销与销售及体育业务的核心成员，曾担任《财富》200强企业首席市场官和业务单元负责人。吉德·埃尔·马卡维是亿康先达科技、数字和消费业务的活跃成员，专注于创始人领导及成长期企业。拉里萨·彼得罗娃共同领导亿康先达中东消费与医疗业务，以及欧洲、中东和非洲地区的营销与销售业务。帕特里克·纳德共同领导亿康先达全球房地产业务，以及欧洲、中东和非洲地区的营销与销售业务。

周强|编校

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