从《太平年》的杯酒释兵权，看企业经销与直销的底层逻辑

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春节假期里，我忙里偷闲看了最近一部大火的历史剧《太平年》。

它还原了历史中非常混乱一个时期“五代十国”而备受争议，这部剧里让我印象最深刻的就是赵匡胤杯酒释兵权的片段。

一出戏、一席酒、一番话，收归功臣兵权，换来大宋初期政局稳定，也为后续打下发展基础。

越品这段历史跟剧中的演绎，越觉得和企业渠道逻辑非常像，选经销商，还是直销模式？

企业完成从0到1，再从1到100的关键就在于渠道。

而渠道本质是同一个逻辑：都是审时度势的取舍，都是权宜与长期的平衡，没有绝对好坏，只有适配与否。

做投资这些年，见过太多企业栽在渠道上，有死守经销商，被渠道绑架，价格乱、品牌弱；有盲目切直销，砸钱建团队，销量暴跌、现金流承压。

今天借着杯酒释兵权的逻辑，把经销、直销的利弊说透，看看不同行业、不同发展阶段的企业，该怎么选渠道模式？

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我先用一张表，把经销商模式和直销模式的核心利弊跟对比维度区分出来，这也是我30年调研企业、价值投资的习惯，找到重点，一眼看懂。

经销商模式，就像赵匡胤开国初期的“功臣掌兵权”。

创业初期，企业没资金、没渠道、没市场，必须放权给经销商，靠他们的本地人脉、团队、资源，以最小成本、最快速度打下市场，这是企业活下去的最优解。

直销模式，对应赵匡胤的“杯酒释兵权”。

当企业站稳脚跟、有了资金和品牌基础，就需要把分散的渠道权力收回来，自己掌控核心环节，避免渠道像唐朝后期藩镇割据一样反噬企业，这是企业往长远走的必然选择。

当然，在现实中，没有多少企业能从一而终使用单一模式，优秀的企业做渠道，也从来不是非此即彼，而是根据行业特性和自身发展阶段，做模式的平衡与升级。

这也是我调研美的、比亚迪、格力、茅台等龙头企业后发现的共性，接下来我重点和大家聊聊，不同行业、不同阶段的企业，渠道选择的核心思路，这不管是对企业家做经营，还是对投资者做判断，都至关重要。

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第一、按行业选渠道：看“标准化”和“线下需求”。

选渠道模式的第一步，先看自己所在的行业是什么属性，核心看两个点：

1、产品是否标准化；

2、是否需要线下体验/安装/售后。

这两个问题直接决定了渠道模式的底层逻辑，行业属性定了，渠道的大方向就不会错。

对于非标准化、强线下需求的行业，比如家电、汽车、工程机械，经销商模式一定是基础，甚至是核心。

因为这类产品不是单纯卖货，更要卖安装、卖售后、卖本地服务，比如空调要上门安装、汽车要线下试驾售后、工程机械要本地维修，这些都不是企业总部能远程搞定的，必须靠经销商的本地资源。逆着来，大概率就会栽跟头。

而对于标准化、可线上交付的行业，比如互联网、数码3C、美妆，直销模式就是最优解。

这类产品不用线下体验，线上看参数、看评价就能下单，甚至直接线上交付，砍掉经销商环节，既能让消费者拿到更实惠的价格，企业也能赚更多利润，还能直连用户收数据。

比如腾讯的社交、游戏产品，阿里的电商平台，全程线上直销，没有中间环节，这是行业的天然优势；小米的手机、数码产品，也主打线上直销，既降低渠道成本，又能快速收集用户反馈，反哺产品升级，这就是贴合行业属性的渠道选择。

还有一类高端品牌行业，比如奢侈品、高端汽车，直销也是核心选择，核心不是省成本，而是控品牌。

这类产品的核心价值是品牌溢价，必须统一线下体验、价格跟服务，一旦交给经销商，很容易出现低价甩卖、服务敷衍的情况，砸了招牌。

比如苹果的线下直营店，不是单纯卖手机，而是做品牌体验跟优质服务，这是经销商难以保证的，这是高端品牌的渠道逻辑。

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二、按企业阶段选渠道：看核心需求，从“放权”到“收权”的升级。

如果说行业属性决定了渠道的大方向，那企业发展阶段，就决定了渠道的具体选择和升级节奏。

核心是看企业当下的核心需求：是“活下去、打市场”，还是“稳发展、控全局”。

1、初创期企业，核心需求只有一个，活下去，快速打开市场，积累第一桶金。

这个阶段，别想太多，优先选经销商模式，轻资产扩张是王道。

初创企业没资金、没品牌、没团队，自己建渠道就是烧钱，大概率烧完钱还没效果。

找优质经销商，借他们的资源铺市场，先打款后拿货，既解决了销量问题，又解决了现金流问题。

我调研过很多中小制造企业，初创期全靠经销商撑着，有的甚至一个省找一个核心经销商，把整个省的市场交出去，自己只专注生产，这是最务实的选择，活下去，比什么都重要。

2、成长期企业，核心需求：扩大市场规模，积累品牌基础，同时开始管控渠道风险。

这个阶段，还是以经销商模式为核心，但要开始立规矩、做筛选，不能再像初创期那样来者不拒。

比如淘汰那些窜货、低价的不合格经销商，和优质经销商签更严格的合作协议，统一价格体系、售后标准；同时可以小范围试水直销，比如开线上旗舰店，做小范围的线下体验店，既不放弃经销商的扩张优势，又开始尝试直连用户，为后续渠道升级做铺垫。

像比亚迪在新能源汽车成长期初期，就是一边继续拓展经销商渠道，一边在一线城市开少量直营店，做品牌体验，就是典型的节奏把控。

3、成长期后期+成熟期企业，核心需求：掌控渠道主动权，提升品牌溢价，赚取产业链全利润，沉淀用户数据。

这个阶段，企业有了资金、品牌和运营能力，就可以开始收权，逐步加大直销比例，实现“经销+直销”的平衡，甚至纯直销。

比如格力，在成长期后期，就开始砍掉大批不合格经销商，建格力专卖店，实现线下直营，把渠道主动权握在自己手里，提升品牌溢价。

美的是另一种思路，成熟期做“经销+直销”的混合模式，线下靠经销商覆盖下沉市场和乡镇，线上做直营旗舰店，同时通过数字化系统管控经销商的库存、价格，避免窜货，实现线上线下一体化，这需要建设强大的数字化管理系统，我在走访美的的时候，多次看到了系统的优势。

我们再看贵州茅台最近十年的直销比例变化。

从十年前的9%，到2025年中报达到44.8%，经销商占比从91%下降到55.2%，大量利润回归公司，让茅台抵御了最近几年酒业寒冬，保持双位数的利润增长。

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当然，这里提醒一句，成熟期企业做直销，不是一刀切砍掉经销商，而是“优存劣汰、互利共赢”。

就像赵匡胤杯酒释兵权，不是杀功臣，而是给赏赐，让他们退居二线。

企业做渠道收权，也不是把跟着自己打天下的经销商一脚踢开，而是对优质经销商做赋能、做绑定。

比如把直销渠道的用户数据分享给经销商，帮助他们优化铺货策略；让经销商做线下配送、售后，企业给服务费，实现渠道互补；还有给经销商赋能，教他们打造短视频账号，跟品牌形成矩阵体系，获取线上资源。

这是平衡的最优解，像我们耳熟能详的企业，就是搞渠道一刀切，把经销商逼反，投到对家的怀抱，自己也元气大伤，核心业务被对手超越，差距还越来越大，今年某企业就出现了这种情况。

我觉得剧中演绎赵匡胤杯酒释兵权的三个步骤，非常值得研究。

第一步：共情破冰，以“兄弟情” 拉近距离，消解对立感；第二步：点透核心风险，以“理性分析” 戳中深层顾虑，而非道德指责；第三步：给出最优解，以“利益置换” 替代权力剥夺，让对方有台阶下。

经销商模式不是洪水猛兽，它是企业初创期、成长期打开市场的利器，你不能把人家用完就丢了。

直销模式也不是万能钥匙，它需要企业有足够的资金、品牌和运营能力去支撑。

对企业家来说，最好的渠道模式，就是贴合自己行业属性、适配自身发展阶段，懂得取舍，学会平衡，才能让渠道成为企业发展的助力。

对投资者来说，渠道模式是判断企业能否持续增长的关键，从渠道里能看到企业的管理能力、现金流状况、长期潜力，选对渠道管控到位的企业，也是价值投资的核心。

责任编辑| 罗英凡

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