安踏钱多了烧的？彪马一年亏24亿，为啥还花122亿当第一大股东？

2026年刚翻过年，运动品牌圈就炸出个大瓜——安踏砸了122亿人民币（折合15亿欧元），买了德国老牌彪马29%的股权，直接成了它的第一大股东！这可是安踏历史上金额最大的单笔股权投资之一，消息一出，网友们吵翻了天。

有人说安踏又要复制斐乐、始祖鸟的神话了，毕竟之前这俩品牌被安踏接过来后，业绩蹭蹭涨；但也有人泼冷水：彪马明明一年亏了24亿，关店裁员忙不停，安踏这钱是“烧着玩”吗？

彪马的问题从来不是规模小——2024年营收还能摸到88亿欧元（约700亿人民币），但2025年开始急转直下，最新财报显示累计净亏超3亿欧元（约24.41亿人民币）。到底为啥垮得这么快？

说白了就是战略来回晃——过去十几年，彪马一会儿喊着做专业运动，转头又猛冲潮流联名，结果两头都没站稳。你说它啥都沾点边，但就是没个让消费者“非买不可”的理由：专业干不过耐克阿迪，潮流联名没沉淀成“大家心里必入的款”，高不成低不就，这不就是典型的“四不像”嘛？

但偏偏是这种“尴尬”，让安踏动了心。就算现在不行了，彪马还是除了耐克阿迪之外，少数能进核心赛事体系的品牌。它的渠道覆盖100多个国家，欧洲、拉美、非洲、中东那些地方，都有铺设了几十年的销售网络，好歹还是个全球消费者能记住的大众品牌。

再看安踏自己：海外业务确实不弱，但有个明显的毛病——“够强但不够大”。始祖鸟、萨洛蒙很专业，但偏小众；斐乐虽然成功，可主要战场就在大中华区，缺的是“世界级影响力”。在还活着的全球运动品牌里，彪马是最后一块“够大”的拼图了。

但问题来了——安踏只拿了29%的股权，不是“控制权”！换句话说，它没法对彪马“推倒重来”。调整品牌定位？得跟董事会商量；收缩产品线？得管理层点头；重构渠道？更得符合德国上市公司的合规要求。彪马的决策逻辑、内部博弈复杂度，远不是安踏之前操盘的单一市场品牌能比的。

这种“高投入、低控制”的状态，在并购里可是风险极高的类型——安踏要担长期资本投入和声誉风险，关键时刻却未必能拍板。之前有人拿斐乐、始祖鸟的成功说事，但这俩跟彪马根本不是一回事儿！

斐乐能成，是因为只做大中华区市场，收购后安踏有完全自主的运营权和定价权，刚好赶上中国中产崛起的红利；始祖鸟能火，靠的是“稀缺专业属性”——小众、高价、节奏慢，能控量控折扣放大品牌溢价。但彪马啥都不占啊！

彪马专业运动被耐克阿迪挤压，潮流联名没沉淀，向上对标耐克阿迪没溢价，向下跟李宁安踏比没性价比。更麻烦的是，它是全球覆盖的上市公司，消费者心理价位早就固定了，根本没法随便提价改善盈利。

安踏自己最近也有点烦：主品牌增速明显慢下来了，旗下品牌越来越多，价格带、风格、用户群体重叠得厉害。要是彪马以后在时尚运动这块跟斐乐抢饭吃，内部“左右互搏”怎么办？这可不是小事儿。

安踏最成熟的本事，其实都集中在中国市场。但彪马的核心资产在欧洲、拉美那些地方，能不能跨过文化、制度、市场结构的差异，把中国式效率复制到全球？这事儿谁也说不准，是这笔交易最大的“赌点”。

所以说，安踏入股彪马不是一笔“好坏分明”的交易。要是一切顺利，安踏可能第一次深度参与全球运动产业的治理；要是推进受阻，彪马说不定就成了长期占资源、回报周期极长的“重资产”。

这笔交易的结果，不是看市场情绪，也不是看之前的神话，全看未来几年那些细碎、缓慢、充满摩擦的现实决策。这路不好走，结局也没写死——到底是“复制神话”还是“踩坑”，咱们走着瞧。

参考资料：中国证券报《安踏122亿入股彪马：全球布局的风险与机遇》；经济日报《彪马业绩下滑背后的战略摇摆》