中国品牌打响反击战，国货品牌反超耐克，拿下中国市场第一

大家好，我是闻叔，今天咱们来说说曾经称霸中国运动市场的巨头耐克，如今为何增长放缓，而国货品牌趁机崛起，部分国货品牌成功反超耐克，拿下中国运动市场相关品类第一的位置。

一边是国货品牌的强势突围，一边是耐克的增长乏力，这场市场变局背后，藏着哪些无法逆转的必然？耐克的增长放缓，真的只是偶然吗？

巨头承压与国货崛起的鲜明对决

当下中国运动市场正迎来前所未有的繁荣，2024年全国体育产业总规模为38421亿元，增加值为16033亿元，行业整体保持稳步增长。

就在这样的市场红利下，国际运动巨头耐克在中国市场的增长势头有所放缓，面临诸多竞争挑战。

2024财年第三季度，大中华区营收20.84亿美元，在汇率不变基础上同比增长6%，实现连续六个季度正增长。

与耐克的增长放缓形成鲜明对比的是中国运动品牌的集体爆发，其中安踏表现最为亮眼，凭借全面的产品布局、多品牌矩阵优势和精准的市场定位，在部分品类及整体市场份额上成功反超耐克，拿下中国运动市场相关领域第一的宝座。

如今走进任意一家商场，曾经被耐克主导的核心展位，逐渐被安踏、李宁等国货品牌占据，耐克门店的客流量与国货门店的热闹形成一定对比。

整个中国运动市场呈现出百花齐放的态势，户外赛道上骆驼凭借高性价比和专业设计迅速崛起，成为国民户外热门品牌之一，跑步赛道被昂跑、霍卡等专业品牌瓜分部分市场份额，精准对接中高端都市人群的需求。

就连沉寂多年的阿迪达斯，也凭借敏锐的时尚嗅觉，在复古潮流中焕发新生，耐克虽然没有呈现“黯然失色”的态势，但在部分细分赛道的竞争力有所下滑。

如今的耐克，在社交媒体上仍有稳定的声量，过去两年也推出过多款热度产品及出圈营销事件。

时代红利：经销商模式成就的耐克帝国

耐克进入中国的时间远比大众认知中更早，1980年，耐克就在中国设立了生产联络代表处，次年将工厂落地中国，完成了在中国市场的初步布局，但真正开启大规模销售，已是上世纪90年代末。

1999年，耐克与滔博运动签订合作协议，邀请滔博成为其在中国的代理商之一，这一纸合作成为耐克崛起的关键转折点。

那时的滔博虽成立不久，却有着强大的背景支撑，其早期与百丽国际关联密切，当前高瓴资本是滔博的单一大股东，百丽国际并非其核心股东，早年百丽国际曾参与滔博的股权体系，后经私有化拆分，滔博成为独立上市主体。

百丽当年在国内女鞋市场的地位无人能及，旗下拥有天美意、真美诗等多个知名鞋类品牌，还代理了多个国际品牌，鼎盛时期几乎承包了国内百货商场女鞋区的半壁江山。

依托百丽当年强大的渠道资源，滔博在百货商场中拥有较强的话语权，借助这一优势，滔博在短短5年内，就成长为耐克在中国最大的代理商，为耐克的渠道扩张奠定了坚实基础。

在电商尚未兴起、现代零售体系尚未完善的2000年代，滔博和宝胜凭借强大的背景和渠道能力，成为中国运动零售市场的重要力量。

巅峰时期，滔博在国内拥有8000多家门店，覆盖超过300个城市，宝胜国际的门店数量也达到5000多家。

两者联手，为耐克搭建起覆盖全国一、二、三级市场的广泛渠道网络。

耐克中国区只需专注于品牌建设和经销管理，无需投入精力在渠道建设和产品销售上，所有的终端销售都由代理商完成。

借助这一模式，耐克成功将AirForce1、AJ等经典产品卖到国内各个角落，科比、C罗等体育明星的广告覆盖所有城市，无论是喜欢篮球、足球的年轻人，还是热爱跑步、瑜伽的健身爱好者，都能成为耐克的消费者或潜在消费者。

就这样，耐克凭借两大代理商的加持，在中国建立起庞大的品牌影响力和渠道网络，长期占据中国运动市场领先地位，在很长一段时间里，其他运动品牌都难以撼动其领先优势。

双重困境：消费逻辑颠覆与渠道模式反噬

耐克的增长放缓，并非单一因素导致，而是消费逻辑变化与渠道模式弊端双重作用的结果，这也是其面临的核心困境。

与普通消费品从低端到高端的消费升级不同，运动装备的消费逻辑呈现多元化趋势，部分消费者往往从品牌力最强的大牌开始入门，再逐步向专业垂类品牌进阶。

对于没有运动基础、想要开始健身的普通人来说，耐克凭借极高的品牌知名度和全面的产品线，成为他们的首选。

但当这些消费者度过入门阶段，对运动装备有了更专业的需求后，会逐步将目光投向更具专业性的品牌。

一部分消费者会选择专注于垂类赛道的小众专业品牌，这些品牌虽然品牌力不如耐克，价格也未必更低，但在专业性能上更具优势，比如户外爱好者会选择巴塔哥尼亚，跑步爱好者会青睐索康尼，滑雪爱好者则首选哈利汉森。

另一部分消费者则会选择高性价比的基础品牌，比如迪卡侬，或是一些口碑、质量俱佳的国货小众品牌，丰富自己的运动装备库。

这种消费逻辑的改变，导致部分大牌的入门级市场份额被细分品牌分食。

而耐克由于长期占据市场领先地位，对消费逻辑变化的敏锐感知不够及时，未能快速调整部分产品定位，导致在细分赛道的市场份额逐步被挤压。

部分代理商为了追求利润，确实存在破价放货的情况，导致耐克部分产品线上线下价格出现波动，对品牌形象产生一定影响，不同代理商的门店管理水平参差不齐，员工培训不到位，服务质量差距较大，进一步消耗品牌口碑。

而新兴的专业品牌和国货品牌，大多采用全直营模式，线上线下价格统一，门店管理规范，员工经过严格培训，能够为消费者提供更专业的服务，品牌形象更具优势。

战略死局：无法突破的全球桎梏与最终的宿命

耐克是一家全球布局的公司，其全球战略与中国市场的需求存在一定差异，这让耐克中国区的转型面临一定的制约。

几年前，耐克曾在欧美市场进行渠道改革，调整代理商渠道，强化直营模式，试图提升品牌控制力和市场反应速度。

为了挽回市场口碑，耐克也曾尝试通过广告营销破局。

耐克中国区具备一定的产品创新和战略决策能力，并非“不具备独立的产品创新能力，也没有百分百的战略决策权”。

产品设计和研发虽由全球总部统筹，但也会结合中国市场需求进行本土化调整，部分营销活动可自主开展，无需完全经过总部审批。

新一代消费者想要的，不是华丽的广告和空洞的口号，而是贴合需求的新产品、新定位，是专业的产品性能和舒适的穿着体验，耐克目前也在朝着这一方向调整。

中国品牌打响反击战，部分国货品牌反超耐克拿下中国运动市场相关品类第一，从来不是偶然，而是市场选择的必然。

耐克的增长放缓，是消费逻辑变化的结果，是渠道模式弊端显现的结果，也是其全球战略与中国市场适配不足的结果。

曾经的时代红利，让耐克凭借经销商模式建立起庞大的品牌影响力，如今时代变迁，市场迭代，耐克的转型速度未能完全跟上中国市场的节奏，导致面临一定的竞争压力。

真正的体育精神，从来不是停留在口头上的口号，不是迟缓和保守的固守，而是直面变化的勇气，是与时俱进的革新，是贴合消费者需求的行动。

耐克面临的挑战，不仅是一个国际巨头的成长困境，更是所有品牌的警示录。

在国货崛起、消费升级的当下，只有紧跟市场变化，倾听消费者需求，坚持产品创新，才能在激烈的竞争中站稳脚跟。

信息来源： 财经网：耐克大中华区2024财年第三季度营收20.84亿美元，连续6季度增长 界面新闻：跑鞋品牌索康尼、HOKA、昂跑连签明星代言，瞄准大众跑者钱包 蓝鲸新闻：耐克大中华区换帅：一场迟来的战略纠偏？ 华尔街见闻：阿迪、耐克的大经销商想要「改命」 蓝鲸新闻：为了找到自己的FILA，滔博和宝胜拼命了