麦肯锡全球总裁Bob Sternfels：每个员工都会有自己的AI智能体

作者 | 智顶顶

来源 | 至顶科技

在《哈佛商业评论》的IdeaCast播客节目中，麦肯锡全球总裁Bob Sternfels接受了主持人Adi Ignatius的专访。这次对话发生在麦肯锡成立百年之际，也正值这家咨询巨头刚刚经历了一系列公众争议。

刚刚过去的2024年12月，麦肯锡支付了6.5亿美元以和解美国司法部对其在阿片类药物危机中所扮演角色的刑事调查。联邦检察官指控麦肯锡曾为普渡制药提供咨询，帮助后者"涡轮增压"奥施康定的销售，而这款止痛药的滥用已导致数十万美国人丧生。这是咨询公司首次因客户的犯罪行为被追究刑事责任。Sternfels在访谈中首次公开回应了这些争议，同时详细披露了麦肯锡内部正在进行的AI转型。

最引人注目的是他透露的一组数字：麦肯锡目前拥有4万名人类员工和2万个AI智能体，而一年半前AI智能体的数量仅为3000个。他原本预计要到2030年才能实现一人一智能体，但现在他认为"18个月内就能达成"。

CFO说我们花了很多钱，但还没看到企业级价值

大多数CEO在真实场景中会向Sternfels吐露两种截然相反的声音。

一边是对技术浪潮的巨大信念。他们看到了客户服务和后台流程中可能实现的巨大生产力提升，也看到了药物发现时间被大幅缩短可能带来的增长机会——那不仅意味着人类寿命的延长和生活质量的改善，也意味着制药公司营收的增加。这是从提高效率到推动增长的完整图景。

CFO却在另一边提出质疑。在Sternfels与全球各地、各行业CEO的真实对话中，CFO的声音总是这样响起："我们在技术上投入了大量资金，但企业层面的价值在哪里？我们真的需要走在前沿吗？为什么不能做快速跟随者？让别人先试错，我们再快速采用，这样效率更高，成本也更低。"

CIO的反应完全相反，几乎是在咆哮："你疯了吗？这是那种关键时刻，如果我们不领先，就会被颠覆。我们不能等。"

这种内部撕裂在大型企业中普遍存在。麦肯锡花了大量时间研究这个问题的答案。Sternfels的结论有些出人意料：秘诀的一半甚至更多在于组织变革，而非技术实施本身。技术固然重要，但真正的瓶颈在组织。这个结论特别针对大型企业。

他给出了几个具体的思考角度。

第一个问题是：实施AI后你的组织架构会是什么样？当AI能够处理大量中间管理层的协调和信息传递工作时，你能否建立一个更扁平的组织？能否砍掉那些主要负责上传下达的中间层，让组织运转更快？这不是技术问题，是组织设计问题，涉及到权力结构的重新分配和数千人的职业路径调整。

第二个问题更加深刻。当你思考真正复杂的工作流时——Sternfels以抵押贷款流程为例——它包含发起、信用评分、催收、售后服务等所有步骤。在传统银行里，这些是不同的部门，有不同的负责人，不同的预算，不同的考核指标，不同的IT系统。每个部门都有自己的利益和地盘。

但如果你真的能通过AI端到端地实现这个流程，为什么还需要四五个部门？你能打破这些墙吗？这涉及到部门利益的重新分配，涉及到谁向谁汇报，涉及到权力和资源的重新分配。这些都是组织政治问题，远比部署一套AI系统复杂得多。

麦肯锡正在大量投入时间思考的不仅是战略和技术实施，还有如何改变组织架构，如何重新布线以实现价值。这包括重新设计汇报关系，重新划分部门边界，重新设定绩效考核指标，重新分配预算和资源。如果做对了这些，CFO和CIO就能站在同一页上。前者能看到实实在在的价值，后者能获得必要的投入和支持。

但麦肯锡发现这比人们想象的更难，也需要更长时间。技术可能在几个月内部署完成，但组织变革可能需要数年。企业真正从根本上改变自己，巨大的潜力是存在的，但需要一段时间才能到达那里。这也是为什么Sternfels认为，麦肯锡会在未来一段时间内处于一个企业正在努力进行根本性自我转型的时期。

4万人类，2万智能体，目标是1比1

这个AI转变对麦肯锡自身意味着什么？

Sternfels经常被问到麦肯锡有多大，雇佣了多少人。他现在的回答是——他几乎每个月都在更新这个数字——"6万，但是4万人类和2万智能体。"

仅仅一年半前，智能体数量还只是3000个。从3000到20000，这是一个近7倍的增长，发生在不到两年的时间里。这个增长速度远远超出了Sternfels自己的预期。

他原本以为要到2030年才能实现一人一智能体的比例。那是一个五年计划，听起来已经很激进了。但现在，看着增长曲线，他修正了这个预测："我认为18个月内就能达成。"

这意味着麦肯锡将拥有一支由人类和智能体组成的混合劳动力。不是人类使用工具，而是人类与智能体协作。这支队伍如何协作？如何分工？如何确保质量？如何定义责任？这些都是麦肯锡正在探索的问题，也是他们正在构建的资产和技术的一部分。

这些AI智能体正在做什么？Sternfels在访谈中提到了一些具体数字。在过去一年里，AI自动化了搜索和综合任务，这些任务通常分配给初级员工，节省了150万小时。在过去六个月里，公司的数字智能体制作了250万张图表，让顾问能够专注于更复杂的挑战。

这不仅仅是效率提升。Sternfels的表述是，这种转变让团队能够"向上移动"(moving up the stack)，而不是把一天的时间花在技术现在可以轻松管理的重复性任务上。

另一个重大变化是商业模式的转型。麦肯锡正在形成一个信念：他们正在迅速从纯粹的咨询工作——这是公司的起源，以及按服务收费的模式——转向基于结果的模式。

这个转变具有根本性。传统的咨询模式是：客户支付咨询费，麦肯锡提供分析、建议、战略。至于这些建议是否被实施，实施后是否有效，那是客户的事情。这就是为什么会有那个业内笑话："如果成功，是因为顾问很聪明;如果失败，是因为客户没有好好执行。"

新的模式完全不同。具体做法是与客户共同确定一个联合商业案例——比如在三年内将营收提升20%，或者在两年内将某个业务部门的利润率提高5个百分点。麦肯锡不仅提供建议，还承诺实现该案例的结果。如果达成，双方都受益;如果未达成，麦肯锡要承担相应的后果。

这让公司的利益与客户的利益更加一致。Sternfels认为这将是未来的方向。目前，麦肯锡大约三分之一的总收入来自承诺结果的项目。考虑到麦肯锡2023年的收入约为160亿美元，这意味着大约50亿美元以上的收入已经来自这种新模式。

这不是"你给了我一份PPT，很好"，而是"我们共同签署了这个结果，我们绑定在这个旅程上，直到交付影响"。麦肯锡的顾问会深度参与实施过程，持续追踪进展，必要时调整策略，直到承诺的结果真正实现。

Sternfels的目标很明确：在自己担任全球管理合伙人期间——他目前处于第二个任期，将于2027年结束——这个比例能超过总收入的一半。这将标志着麦肯锡从一个战略咨询公司转变为一个影响力伙伴的根本转型。

32年前我做的事情，我们现在根本不会考虑做

技术会继续变好。生成式AI还处于非常早期的阶段。如果技术能够继续将分析和洞察商品化——这正是麦肯锡长期以来提供的东西——那么当客户可能自己做很多事情时，他们实际上会为什么付费？

这是一个尖锐的问题，直指咨询业的生存根基。Sternfels用自己的职业生涯作答。

麦肯锡在一百年间解决的问题类型并非一成不变，而是发生了根本性的改变。他现在被公司视为"恐龙"，因为他在麦肯锡工作了超过30年。在一个技能半衰期越来越短的行业里，30年确实是化石级的存在。

但Sternfels记得很清楚，32年前他1994年刚入职时做的事情，麦肯锡现在根本不会考虑做。那时候他可能会花几周时间收集行业数据，制作竞争对手分析图表，计算市场份额，绘制增长曲线。这些工作需要大量的人工劳动，需要翻阅年报，打电话访谈，手工制作图表。

现在？客户自己就能做这些事情。数据库已经存在，分析工具已经成熟，可视化软件已经普及。更不用说AI可以在几分钟内完成当年需要几周的工作。

麦肯锡现在正在与客户一起解决的是什么样的问题？是更加复杂、更加相互关联的问题。比如，如何在地缘政治不确定性增加的背景下重新设计全球供应链？如何在气候转型的压力下重新定义商业模式？如何在AI革命中重新构想组织架构和人才策略？

这些问题没有现成的答案，没有可以套用的模板，需要跨学科的知识，需要对多个变量的权衡，需要在不确定性中做出判断。

Sternfels的判断是，这将是下一次演变。会有一大堆两年前麦肯锡为客户做的事情，很快客户将自己完成。这不是威胁，而是机会。麦肯锡的当务之急是转向更加复杂的问题，转向那些AI暂时还无法解决，或者至少不能独立解决的问题。

客户会为什么付费？Sternfels的回答很直接："他们会付费让麦肯锡找到让市值翻倍的方法。"

这不是夸张。在公开市场上，市值翻倍意味着为股东创造数百亿甚至数千亿美元的价值。对私营公司，这意味着企业价值的根本性提升。这种级别的价值创造，值得支付咨询费。

而且Sternfels相信这种需求不会消失："除非我们遇到说'我不想让市值翻倍'的CEO，否则永远会有更复杂的问题和机会存在。"

这个逻辑链条是清晰的：技术进步→简单任务商品化→麦肯锡向上移动→解决更复杂问题→创造更大价值→获得更高回报。这是一个向上的螺旋，而不是向下的消亡。

关键是麦肯锡能否持续保持这种向上移动的能力，能否持续识别和解决那些新出现的、更复杂的问题。这需要持续的学习，持续的创新，持续的自我否定。这也是为什么Sternfels如此强调学习能力、判断力和创造性思维——这些是AI暂时还无法替代的能力。

从500条路径到筛选韧性

管理咨询顾问的技能画像正在演变。

四年多前Sternfels刚上任时，他问人才吸引团队："我们在吸引人才方面做得怎么样？"得到的回答是："我们做得很好，Bob。每年收到超过100万份申请，我们雇佣8000到10000人，而且这100万份申请不是正态分布，其中有一些世界上最聪明的头脑在申请。所以问题到底在哪里？你为什么要问我？让我回去做我的工作吧。"

Sternfels继续追问：我们真正在寻找多少种人才画像？我们系统性地筛掉了什么？结果发现，在全球范围内，真正能通往麦肯锡的路径只有500条。

这与公司自己的组织研究结果不符。那些研究显示技能的半衰期正在缩短，人们过于关注纸面资质——你有正确的证书吗？于是他们对自己应用了分析，提取了过去20年的数据，看哪些技能和特征最有可能在麦肯锡成为合伙人。这不完美，但算是成功的标志——只有六分之一的新员工能成为合伙人。

结果发现系统中存在一些偏见。麦肯锡有大约50个不同的发现，但Sternfels只讲了最大的三个。

第一，公司过于关注你是否有完美的成绩，而不是你是否经历过挫折并恢复。经历过挫折并恢复的申请人更有韧性，成为合伙人的概率更高，但麦肯锡没有筛选这一点。所以他们改变了流程，在申请过程中寻找韧性。

听起来可能令人震惊，但麦肯锡没有足够地考察你是否有与他人合作的真实经验。从根本上说，公司的工作是帮助客户改变。如果你参加过团队运动，或者在零售业工作过——比如在大学期间打工——你就必须与他人接触，这建立了一种人与人的技能。麦肯锡现在对此更加重视。

第三个发现很有意思：你是否有学习新东西的天赋，而不是你是否精通了所选择的学科。Sternfels的小儿子实际上用这一点反驳过他。当时他的二儿子第三次换专业，Sternfels有点沮丧，儿子说："但是爸爸，你发表过一篇论文说，如果你有学习新东西的天赋……"Sternfels回答："是的，但你必须在你选择的学科上做得好。把你的简历发给我。"这是儿子唯一一次引用他的话，他当时想"真的吗？"

但这确实让麦肯锡改变了评估技术，故意创造一个环境，让世界上没有任何人会有任何模式识别，然后看你在没有模式识别的环境中表现如何。你只能想办法解决问题。

以上是他们现在知道正在转向的技能。但还有一部分他坦白说处于探索模式。

模型不会设定愿景，不会做判断，不会实现不连续的跳跃

如果每个人都因为AI工具而变得超人，你想在这些基础之上增加什么？Sternfels对已经说过的部分——韧性、团队合作、学习新东西的能力——感觉相当确定。但接下来要说的是他们处于探索阶段的地方。

一个方向是：模型做不好什么？

模型不会有抱负。它们不擅长设定正确的抱负水平。当你思考伟大的领导者会做什么，他们帮助组织设定我们应该追求什么。所以如何寻找和发展领导力技能？在后AI世界中，领导力将是持久的，因为领导者做的伟大事情之一就是帮助设定抱负并让人们去突破。麦肯锡正在关注这一点。

第二个是判断力。一次又一次地看到，这些模型中没有真相，没有判断。人类需要施加这些参数。所以如何建立判断力，如何建立这种能力？

最后一个他们正在花大量时间研究的是：模型是推理模型，它们擅长线性的问题解决方法——这正是麦肯锡过去一百年一直在教授的。它们不擅长的是不连续的跳跃，真正新颖的思考。所以他们开始弄清楚哪些背景会更有创造力，能想出不是下一个逻辑步骤，而是不连续性的东西。

于是麦肯锡正在回归文科学位，说："让我们回到一些过去可能被降低优先级的东西，看看能否获得更多创造力。"

我们犯了那些错，但我们不想只是修复问题

过去几年麦肯锡经历了一系列不受欢迎的负面报道：奥施康定、南非贿赂、在美国和其他地方的利益冲突指控。如何解释这一切？如何看待发生的事情和原因？

Sternfels很高兴被问到这个问题。过去四五年对公司来说是一次真正的灵魂拷问，涉及两个问题。一方面，哪里应该更谦卑，从错误中学习？同时，哪里应该更勇敢，直接说"我们不同意你的看法"，即使会面临批评，也要反击，因为那是公司所信仰的？

他分别阐述了这两点。有些案例明确属于谦卑阵营。如果只看两个——与阿片类药物相关的工作和在南非的合作关系——麦肯锡学到的是，必须对客户选择有更高的尽职调查标准。

公司建立了一个真正强有力的评估框架，从国家、主题、机构、个人和运营环境等各个方面进行审视，判断这是否是公司真正想要引入的客户。Sternfels对合伙人使用的一种表述是——在合伙制中推动变革很困难——你们所有人都是伴随着一个理念成长起来的：合伙人的特权之一是代表公司做承诺。"我不是说这不再成立，但你不能单独做。你要和风险专业人士一起做。"

麦肯锡投资了大约10亿美元，从苹果引入了内部审计负责人，从沃尔玛引入了合规负责人，基本上围绕这些流程实现了现代化。这也是为什么Sternfels说："我们道歉，我们做错了那些事情。但我们不想只是修复问题。我们想为我们的行业设定专业标准。"

如何从错误中学习？保持谦卑，但不只是寻求修复，而是寻求让自己变得更好。麦肯锡从中学到了很多，正在努力让自己变得更好。Sternfels向监管机构和客户开放的一件事是："这些是我们建立的新协议。你们有什么想法可以让它们变得更好吗？"因为即使是已经建立的东西，他也不确定在这方面会有终点。他只想说自己痴迷于这样一个旅程：努力为这个职业设定专业标准。

但同时，正如主持人所说，公司所做工作的命脉，以及为什么这么多来自世界各地的优秀人才会来，就是他们能对客户产生的影响。

如果你致力于气候转型，就必须与最难减排的行业合作

从外部看，麦肯锡似乎致力于在全球市场尽可能快地增长，设计上中央监督相对较少。这听起来像是惹麻烦的配方。这是一个公正的分析吗？

Sternfels说不完全是。从外部很容易这么说，但真相是这里有三四种力量在起作用。

一方面，媒体、政府对所有机构的审查越来越严格。麦肯锡通过这个过程学到的一件事是，有些批评他们会反击。

麦肯锡因其在难以减排行业的转型问题上的工作而受到严厉批评——"麦肯锡在加速气候退化"等等。公司反击说："如果你致力于气候转型，就必须与最难减排的行业合作。认为不这样做就能解决问题是天真的。"

所以这其中有一部分源于更多的透明度、更多的批评，Sternfels正在努力建立更厚的皮。

另一部分是组织模式的演变。随着公司规模扩大，世界变得更复杂，提出的要求增多，确实需要更严格的合规标准。这里的理念是，即使麦肯锡不是上市公司，也应该有与上市公司相同的合规和问责标准。这是公司在过去六年中经历的最大变化之一。

增长从来不是麦肯锡的目标函数。公司是私营的，没有季度盈利。你不会看到麦肯锡谈论"我们的收入增长了这么多或那么多"，因为内部精神是，他们是一个职业而非生意，意味着要把客户利益放在自己之前，目标应该是我们是否在做独特的工作，而不是任何类型的工作。

但如果没有正确的控制，你就无法保证这一点。Sternfels认为他们学到的一件事是，即使精神如此，目标函数从来不是不惜一切代价增长，但如果不建立合规机制，你就无法真正执行这些标准。

对于合伙制来说，放弃部分自主权是痛苦的。但他认为现在有相当广泛的共识——你永远无法在合伙制中获得100%的一致性——但这些东西让公司变得更好，为了保护企业的完整性，放弃这种自主权是值得的。

从顾问到影响力伙伴

主持人抛出了另一个批评性的比喻：人们会说顾问开出框架但不必承担后果。如何确保麦肯锡的建议不仅仅是PPT战略，而是创造真正持久的长期影响？

Sternfels希望有一天能完全摆脱PPT——他说这话时带着对微软的爱。但这不是提供独特洞察的问题。这回到了麦肯锡真正追求成为什么的理念：成为客户的影响力伙伴。

公司正在经历一场变革之旅，从顾问模式转向承诺结果的模式。今天，大约三分之一的总收入来自承诺结果。所以这不是"你递给我一个PPT，很好"，而是"我们共同签署了这个结果，我们绑定在这个旅程上，一直到影响交付"。

他希望在自己担任全球管理合伙人期间，这个比例能超过总收入的一半。

三个跨越行业的主题

他们都存在了一百年，都在呈现重要的想法。还有其他人也是如此。然而经营企业很难。没有人真正永久破解了密码。Sternfels认为领导者在哪些方面最持续地犯错？

他认为有几件事情的某种组合，至少在他看来，变得越来越重要。

一个是对获取新信息的渴望和渴求。每当你变得过于自信时，消极的变化就会到来。所以如何拥有这种几乎无情的探索，继续质疑新事物的心态？也许还要从组织的各个层级获取信息。通常最好的想法埋藏在底层某处。

第二点，当主持人谈到两个组织时也联系到了：你自己做多少，与你如何考虑合作关系？麦肯锡越来越多地看到，当人们跨价值链等进行协作时，会发现不成比例的收益，然而我们的组织并不擅长协作。我们就是不擅长。

所以对新信息的渴求，对协作的关注。最后，也许这是时代的标志，也许不是，但速度很重要。麦肯锡研究到死的一件事是：更快的组织表现优于更慢的组织，即使它们犯了更多错误。然而我们并没有被设计成这样做。大型企业中存在如此多的风险规避。如果我们能更多地倾向于这一点，伟大的事情就会发生。

CEO们关注的三个主题

关于管理，今天看起来有什么根本不同？公司必须如何适应地缘政治或技术的冲击？正在形成什么样的新管理范式？

Sternfels从他进行的对话的视角来看：CEO们关注什么？现在占据高管团队和董事会讨论的一些大主题是什么？可以想象，这因你在世界的位置而异，但有一些跨越地域的主题。

如果说其中一个主题不是他们已经谈过的——如何从这项技术中获取价值，其他人都在做什么，因为这很难——那是在撒谎。所以他会把这作为主题之一：如何通过我们眼前看到的技术革命来转型我的企业？

第二个大主题是如何建立更多的机构韧性？因为Sternfels现在以CEO的心态越来越相信，不幸的是事情永远不会回到过去的样子。将会是一个持续冲击的世界。

在持续冲击的世界中，我的组织是否有足够的机构韧性？当你深入挖掘时，人们经常说的是——他喜欢体育，会给一个体育类比——我需要同时进攻和防守。

防守是指我需要足够的缓冲、足够的垫子，能够承受一些我看不到的东西。但我也不能只打防守。即使当我可能受到外生冲击的打击时，我也需要有能力进行一些大胆的押注。我能同时进攻和防守吗？这是他对如何建立机构韧性的简单版本。

最后一个，如果只给三个的话，是他还没有遇到一个认为自己的组织模式是完美的CEO。一个都没有。

许多开创性思想实际上来自一些东西——他要在这里暴露自己的年龄了，但他说过自己在做历史——1959年HBR上Gil Clee的一篇论文。那是在他成为全球管理合伙人之前，他是Sternfels的前任之一。那篇论文是关于创建全球组织的，是矩阵型组织的先导思想。

如果你看看今天几乎每个大型企业，都有某种版本的矩阵型组织。Sternfels从CEO那里听到了关于为什么他们的组织是完成所需工作的瓶颈之一的不同张力点。太慢了，太繁琐了，我无法重新分配资源，它在复杂的地理决策上帮不了我。

无论是什么，他听到很多关于我未来的组织模式应该是什么的问题。

从顾问到影响力伙伴，从领导力工厂到成果承诺者

十年后，Sternfels希望麦肯锡因什么而闻名——那些今天还不为人知的东西？

他认为这必须是他希望继续为什么闻名和可能的一些新东西的组合，对吧？因为不会只是麦肯锡今天还不为人知的东西。

他希望继续为之闻名的部分是世界的领导力工厂。令人兴奋的是，无论人们在麦肯锡待多久，他们去哪里往往都做得很好。麦肯锡培养的CEO比世界上任何其他机构都多，他希望十年后仍然如此。

人们来到这里——抱歉这只是他的直接语言——也许经历并不轻松，也许相当艰难，他们得到了很多严厉的反馈。但无论你在麦肯锡待多久，两年还是30年，我们是否让你成为了更好的领导者？他希望这一点保持不变。

他希望新的部分是——今天正在进行但他认为还不太为人所知的东西——公司完成了从顾问到影响力伙伴的旅程。麦肯锡不是以"他们给了我很好的建议，但如果有效那是因为他们很聪明，如果无效那是因为我没有实施"而闻名——这是那个笑话，对吧？

而是转向"我们一起设计了一个商业案例，这些人承诺了我向董事会提出的相同结果，我们一起走上了这段旅程，我们坚持下去，直到到达我认为我无法到达的地方"。这是他希望在下一个十年完全实现的部分。

核心问答

Q1： 麦肯锡如何应对AI带来的商业模式冲击？

麦肯锡正在经历双重转型：内部层面，目前拥有4万人类员工和2万AI智能体，预计18个月内实现1：1配比;商业模式层面，正从纯咨询转向基于结果的承诺模式，目前约三分之一收入来自承诺结果的项目，目标是在Sternfels任期内超过一半。这意味着不再是"交付一份PPT"，而是"与客户共同签署结果，绑定直到影响交付"。

Q2： 在AI时代，麦肯锡如何重新定义人才标准？

公司发现过去全球只有500条路径能通往麦肯锡，存在系统性偏见。新的人才标准更关注三个维度：韧性(经历过挫折并恢复的能力，而非完美成绩)、协作经验(团队运动或零售工作经验，而非纯学术背景)、学习新事物的天赋(而非精通某一学科)。未来还将重点发展三种AI无法替代的能力：设定愿景的领导力、人类判断力、不连续跳跃的创造性思维。

Q3： 麦肯锡如何回应阿片类药物等争议？

Sternfels承认这是一次"灵魂拷问"，公司投资约10亿美元建立了新的风险管理体系，从苹果和沃尔玛引入合规负责人，建立了覆盖国家、主题、机构、个人和运营环境的客户选择评估框架。核心理念从"合伙人的特权是代表公司做承诺"转变为"你要和风险专业人士一起做决定"。目标不仅是修复问题，而是为咨询行业设定专业标准，建立与上市公司相同的合规和问责标准。