《管理者为何重要》 | 为科层制正名：创新的先决条件

科层制度（hierarchy）及随之而来的权威关系是人与人之间组织合作的最古老方式之一。在有记载的历史中，科层制度以多种形式体现在生活和社会组织的各个领域。无论在哪里，我们都能看到科层制度在发挥作用。这种模式似乎经受住了时间的考验，因为它能完成任务，因为它行之有效。

然而，科层制度并不总是受欢迎的。由于它非常有利于合作，而且是组织的一种默认方式，因此它也可以用于反社会和破坏性目的。犯罪团伙用的便是科层制度！在当前的许多管理思想中，科层制度往往与僵化、官僚作风以及对创新、创造力和新想法的阻碍有关。一些批评人士认为，科层制度——哪怕是商业公司的管理科层制度——是压迫和统治社会的工具，应该被废除。

我们写这本《管理者为何重要: 无老板公司的险境》的目的是重申科层制度的积极意义，同时也指出它的局限性。管理文献中关于科层制度的讨论往往是失衡的，侧重于“坏的科层制度”，指的是滥用权力和越权的例子，这些例子确实存在，但只是一部分。我们担心，对科层制度的普遍不信任可能会破坏“好的科层制度”。

本书重点关注商业企业内部常见的管理科层制度。之所以讨论它，是因为出现了一派非常有影响力的商业书籍、文章、专栏和演讲，它们的作者大多来自美国和欧洲，这些作者认为传统的管理科层制度已经消亡，或者至少正在消亡。

对于加里·哈默尔、蒂姆·卡斯特勒、弗雷德里克·莱卢、奥里·布拉夫曼和罗德·贝克斯特罗姆等作者和大师来说，现代公司面临的关键问题很简单：它们过于科层制了。哈默尔2011年的一篇文章的标题是“首先，让我们炒掉所有管理者”，这体现了这一派的大胆，即使采用这个标题是为了达到戏剧效果。

对管理科层制度的不信任与管理科层制度本身一样由来已久。但在过去十年左右的时间里，这一派（我们在书中称之为“无老板公司叙事”）的影响力和追随者、支持者的数量都在增长。一个很好的例子是莱卢大受欢迎的《重塑组织：进化型组织的创建之道》（2014年），这本书在全球已售出40多万册，可能是十年来最具影响力的管理书籍。哈默尔和扎尼尼的《组织的未来：一个激发工作中每个人创造力的有效计划》（2020年）告诉我们，更精简、更扁平、更敏捷的组织正在流行，而公司形式的老古董已经过时—管理科层制度是后者的特征，但不是未来组织的特征。

本书试图澄清事实：无老板公司叙事曲解了管理科层制度，未能理解其好处，忽视了组织设计的挑战，而倾向于简单的解决方案——这些方案可能会给遵循它们的公司带来灾难性的后果。我们批评无老板公司叙事的支持者推行一刀切的方法，没有考虑到影响组织绩效的多种偶然因素。

为了论证我们的论点，我们还追溯了无老板公司叙事的历史和文化起源，并将其与“合弄制”（holacracy）和“敏捷”式管理（agile）等相关且部分重叠的理念进行比较。我们批评了支持该叙事的证据。支持该叙事的主张范围很广，从基于几个“精挑细选”的例子对真实趋势的粗暴推断，到疯狂的猜测。

其中许多主张是完全错误的。尽管有许多有趣的轶事，但背后几乎没有确凿的证据。与新叙事相关的理念会误导新闻工作者和学者，并损害那些可能急于抛弃现有管理结构以追求最新时尚的从业者。

在本书的第二部分，我们通过展示科层制度是对人类合作基本问题的理性回应，来阐述科层制度的合理性。科层制度不是创新的障碍，而往往是创新的先决条件，它与传统管理结构所导致的社会和文化弊病无关。

虽然本书是为管理从业者写的，但它借鉴了我们自己的经济学研究成果，部分研究成果与本书有重叠。我们对路德维希·冯·米塞斯和弗里德里希·冯·哈耶克等作者关于企业家精神和制度的“奥地利学派”思想以及理查德·朗格卢瓦、哈罗德·德姆塞茨、张五常和奥利弗·威廉姆森等学者关于组织经济学的文献有着共同的兴趣。

我们认为，这些思想将有助于从业者，因为关于管理权威的收益和成本，他们无法从流行的扁平化科层制度著作中获得完整而不偏不倚的观点。

我们的论点尤其适用于中国的背景，因为中国社会、经济、人口的快速变化为私营企业和国有企业的管理者创造了一个瞬息万变且复杂的环境。许多中国商业环境的观察家认为，中国上市公司为应对这种充满挑战的环境，采取了更宽松、更灵活的管理风格，团队自主性更高，并且愿意尝试新事物。

海尔张瑞敏推崇的“人单合一”模式就是我们在书中简要讨论的一个例子。在大型多元化企业中，有着高度部门自主性的简单结构是一种流行的模式，可以快速扩大规模和重新配置，并迅速推出产品。与政府当局的密切合作也需要灵活性和适应性。

正如下文所描述的，与传统管理科层制度相比，这种模式可能具有重要的优势，因为传统管理科层制度的角色和职责定义更为狭隘——灵活性、对市场需求的响应能力和员工授权是竞争优势的重要潜在来源。

但同样重要的是要认识到，鼓励试验和适应的自主权也会阻碍合作与协调！当任务、工作和子部门相互依赖时，后者尤其重要，这意味着每个任务、工作和子部门都必须将其目标和行为与其他目标和行为保持一致。任务、工作和子部门协调的收益通常远远超过了灵活性降低的成本—即使在快速变化的环境中也是如此！

我们主张根据具体情况权衡这些成本和收益，而不是假设一种模式在所有情况下都是最好的。明智的管理者会尝试识别相关的意外情况，并在权威和自主权之间取得适当的平衡。这是一项具有挑战性的任务，我们的书为管理者如何思考和解决这些问题提供了许多实用的建议。我们希望您能认同！

来源：人文学术社