斯堪尼亚中国来了一位女总裁，履新背后的战略三问

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（来源：商用车界）

2026年1月1日，斯堪尼亚集团迎来其在中国市场发展历程中的一个重要节点——柯木兰（Camilla Dewoon）正式出任斯堪尼亚集团执行副总裁、斯堪尼亚集团中国总裁，全面负责在华所有业务，涵盖研发、生产、采购、斯堪尼亚及NEXTERA双品牌商业运营及所有支持职能。

2026年1月1日，斯堪尼亚集团迎来其在中国市场发展历程中的一个重要节点——柯木兰（Camilla Dewoon）正式出任斯堪尼亚集团执行副总裁、斯堪尼亚集团中国总裁，全面负责在华所有业务，涵盖研发、生产、采购、斯堪尼亚及NEXTERA双品牌商业运营及所有支持职能。这位1973年出生的女性高管，自1998年加入斯堪尼亚，从销售岗位起步，历经拉丁美洲销售与市场副总裁、总部商业运营销售发展负责人，并于2022年晋升为集团执行副总裁、全面负责传播与可持续发展业务，同时兼任传拓集团企业关系负责人。27年的斯堪尼亚履历、7个国家的跨文化工作经验、五种语言的沟通能力，构成了她执掌斯堪尼亚中国的个人底色。

在2026年的媒体沟通会上，斯堪尼亚以“东西方交汇”为主题，展示了其在华战略的文化隐喻：瑞典的“蓝”与中国的“红”，瑞典的达拉木马与中国的骏马，瑞典茶歇与中国茶歇的交融。柯木兰表示，希望将瑞典的历史传承带入中国，同时以好奇、开放、透明的态度，融入中国社会，学习中国文化。时值马年，她将“速度、力量、活力、毅力”作为个人与企业的共同注脚，表达了以勇敢、谦逊、好奇精神融入中国的决心。然而，在这位新总裁的身后，斯堪尼亚中国必须回答三个战略性问题：东西方文化融合、新能化与智能化转型、中国产品的全球化定位。这三个问题，不仅关乎柯木兰个人的履新成败，更决定着斯堪尼亚在中国这一全球最大重卡市场的战略走向。

文化融合：从“全球本土化”到“本土全球化”

斯堪尼亚为何将中国视为最重要的市场？答案不仅在于中国是全球最大、最具吸引力的重卡市场，更在于其最具竞争力的市场环境。柯木兰指出，中国市场的独特性在于：这里正发生着全球最前沿的技术变革，斯堪尼亚能在这里学到更多，成为更强大的企业。

基于这一判断，斯堪尼亚在中国设立了一个在全球范围内独一无二的组织架构——完全一体化的斯堪尼亚中国。这一架构打破了传统跨国企业在中国只设销售或生产的模式，实现了从研发、采购、生产到双品牌商业运营的全链条整合。这在斯堪尼亚近百年历史上，是继1891年欧洲中心、1957年巴西基地之后的第三次大规模工业扩张。

文化融合的表象之下，是管理哲学的深层碰撞。柯木兰的履新背景本身就具有象征意义：她既是一位在7个国家工作过的“全球公民”，又是一位希望学习中文、理解中国文化背景的“本土学习者”。她强调，要将瑞典的历史传承与中国的创新智慧相结合，在斯堪尼亚“提升效率、高可靠性、可持续发展”的核心优势与本土市场的灵活需求之间寻找平衡点。这种平衡，不仅体现在如皋基地的“红蓝”配色中，更体现在企业决策机制、团队协作模式、客户服务理念的日常实践中。

技术转型：双线并进的新能化与智能化

在商用车行业的技术变革浪潮中，柯木兰必须回答的第二个问题是：斯堪尼亚如何应对中国引领的新能化与智能化趋势？数据显示，在自动化、网联汽车、自动驾驶等新兴领域，80%的创新来自于中国市场。这一现实，要求斯堪尼亚必须在中国完成从“技术输出者”到“技术共创新者”的角色转变。

在智能化领域，传拓集团在全球层面与PlusAI等供应商保持合作，但斯堪尼亚在中国采取了更为灵活的策略：一方面，依托全球模块化系统，引入成熟技术；另一方面，积极寻求与本土智驾企业合作，针对中国市场进行L2+级别的产品测试和本地化开发。柯木兰特别强调，中国在IT领域的创新能力为斯堪尼亚提供了全新机遇——在如皋工厂，600多台自动导引车（AGV）的协同运行，正是数字化制造能力的实证。与华为等本土科技企业的合作，已从IT系统延伸至生产物流、人力资源等全流程效率提升。

在新能源领域，斯堪尼亚保持务实而前瞻的节奏。目前，长途牵引车的电动化渗透率仍处于低位，真正的市场拐点取决于充电网络成熟度与客户运营收益的平衡。斯堪尼亚的策略是：已完成工厂认证流程，确保在市场受益达到临界点时，能第一时间推出适配短途及区域牵引场景的电动产品。这一策略既避免了超前投资的资源浪费，又保持了技术储备的充分性。

产品与市场：双品牌协同与全球产能平衡

涉及斯堪尼亚在中国的核心战略：如何通过本土化生产实现中国产品的全球化定位？

首先是产能扩张与供需平衡的矛盾。如皋基地规划产能5万辆，将为斯堪尼亚集团提升50%的总产能。在当前供给大于需求的市场环境下，这一扩张引发业内关注。柯木兰的解释是：如皋基地面向的是全球市场，而非单一中国市场。其战略价值在于，一方面缩短亚太地区客户交付时间，另一方面平衡全球供应链风险，缓解地缘政治带来的供应短板。这是一种以全球平衡本地的战略视野。

其次是双品牌协同的市场策略。斯堪尼亚品牌与NEXTERA品牌构成完整的市场覆盖矩阵：斯堪尼亚品牌定位高端，服务于高效物流、特种车等高要求细分市场，强调定制化与极致可靠性；NEXTERA品牌则瞄准更广泛的长途物流主流市场，融入中国创新元素（如数字人机交互系统），通过精准产品线服务主流客户。两者在客户定位、品牌定位、产品定位、服务定位四个维度形成清晰区隔，同时通过经营性租赁等灵活商业模式，降低客户试用门槛，扩大车辆运营规模。

在渠道建设上，斯堪尼亚已完成初步布局：斯堪尼亚品牌拥有31家经销商及21个服务维修网点，NEXTERA品牌签约26家经销商及100个服务维修网点。双品牌独立网络的发展，为未来市场渗透奠定了基础。

总结：坚持长期主义战略

柯木兰履新的时间节点，恰逢斯堪尼亚在华战略深化的关键期。从1891年欧洲制造中心，到1957年巴西基地，再到2026年中国如皋基地的全面运营，斯堪尼亚的每一次大规模扩张都遵循着七十年为周期的长期主义逻辑。如皋基地的建设，基于长期存在、全力执行的战略承诺，而非短期市场波动的应对之举。

在柯木兰的愿景中，斯堪尼亚中国的目标不仅是销售产品，更是成为一个被中国市场认可的、完全的本地参与者。这意味着，企业将深度融入中国商用车生态，在文化融合中重塑管理哲学，在技术转型中实现协同创新，在全球布局中平衡供需矛盾，在本土研发中赋能全球体系。

马年伊始，柯木兰以“速度、力量、活力、毅力”为注脚，开启了斯堪尼亚中国的“她时代”。在她的身后，是斯堪尼亚七十年周期的第三次全球扩张，是东西方文化的深度交融，是一场关于技术、市场与战略的长期承诺。正如她所言，斯堪尼亚已经准备好了——为中国的客户，为中国的市场，也为中国的创新生态。