来源:中访网
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出品|中访网
审核|李晓燕
近日,万科两年合计1315亿元的巨亏预告,为房地产行业敲响了深刻的风险警钟。高地价、高杠杆时代的遗留问题集中爆发,让市场对房企的抗风险能力提出了更高要求。在此背景下,中海地产宣布撤销四大区域公司、推行“总部-城市”两级管控的组织变革,不仅不是行业危机的延伸,反而彰显了头部央企主动求变的战略远见,为行业转型提供了极具价值的实践样本。
中海此次组织架构调整,本质是对行业发展逻辑的精准适配。过去“总部-区域-城市”三级架构在行业增量扩张期,凭借区域自主决策的灵活性,助力中海在核心城市快速抢占市场份额,四大区域公司曾在营销、投资等领域发挥关键作用,华东区域创下上海单城年销700亿元的辉煌战绩,北部区域在北京市场持续领跑。但随着行业进入存量深耕期,市场分化加剧、竞争烈度升级,三级架构的管理冗余逐渐显现,决策链条过长、资源配置分散等问题成为制约发展的瓶颈。此次撤销华东、华南、北部、中西部四大区域,实现21个城市公司由集团直管,是中海基于市场变化的主动优化,通过扁平化管理压缩决策层级,让总部战略能更快速地传导至一线,同时集中优势资源聚焦核心业务,这与保利发展重塑总部指挥中枢的动作形成呼应,共同构成了央企地产在转型期的战略共识。
这场变革的核心价值,在于以组织效率提升构筑抗风险护城河。当前房地产行业正经历深度调整,信用减值、库存消化、利润收窄等挑战具有行业共性,但中海的应对方式展现了央企的稳健底色。不同于被动应对风险的企业,中海通过架构调整提前化解潜在危机:总部直管模式能更精准地把控项目风险,避免区域决策的盲目性;资源集中配置可有效提升资金使用效率,缓解行业普遍面临的现金流压力;而区域高管回归总部的人事安排,更实现了管理经验的全局复用——四位战功赫赫的区域总均为集团高管序列,刘慧明的精细化管理、刘显勇的营销专长、刘长胜的区域开拓能力、付熙嵬的投资眼光,将为集团战略制定注入一线实践智慧,形成“战略-执行-反馈”的闭环优化。这种“组织瘦身+人才升级”的双重举措,既降低了管理成本,又强化了核心竞争力,完美契合了行业“降本增效、提质稳进”的发展主线。
在业务层面,架构调整为中海的战略升级铺平了道路。过去中海聚焦“主流城市、主流地段、主流产品”的打法,在一线城市积累了深厚的品牌优势,但2025年上海市场销售额的波动也反映出单一市场依赖的局限性。此次组织变革后,中海的战略布局更趋多元:一方面继续深耕香港、北京、上海等一线城市,通过“萬方安和”系列等高端产品夯实改善型市场护城河,应对华润、绿城等对手的竞争;另一方面将资源向天津、济南、成都等强二线城市倾斜,挖掘新的增长极,这种“一线强控+二线深耕”的布局,既符合行业“城市分化加剧、高能级市场更具韧性”的发展趋势,也能有效分散单一市场的竞争风险。数据显示,2025年头部央国企融资成本仅3%-4%,且能获得稳定的金融支持,中海凭借央企信用优势与优化后的组织架构,有望在2026年实现“开发+经营”双轮驱动的稳健发展,成为行业复苏的领跑者。
当然,转型期的变革难免面临阶段性挑战。总部直管模式可能在初期面临市场敏感度适配的问题,不同城市的差异化需求需要更精细化的战略适配;人员分流与权责调整也需要一定的过渡期来实现平稳衔接。但这些挑战并非不可逾越,事实上,中海在此次调整中已体现出充分的审慎:区域职能弱化早已在实操中逐步推进,人员分流也延续了“集团吸纳+城市下沉+体系内调配”的平稳模式,避免了大规模人事动荡。这种“温和变革”的方式,既保证了战略转型的力度,又兼顾了企业运营的稳定性,展现了央企的责任与担当。
从行业视角来看,中海的组织变革具有鲜明的样本意义。当前房地产行业正从“增量扩张”转向“存量提质”,过去高周转的发展模式已难以为继,头部企业的竞争焦点正转向管理效率、产品力与抗风险能力。中海的实践证明,在行业调整期,主动的组织变革不是“战时收缩”,而是“战略蓄力”——通过优化组织架构适应市场变化,通过聚焦核心业务强化竞争优势,通过人才整合提升决策质量,这些举措不仅能帮助企业穿越周期,更能为行业树立转型标杆。正如行业分析所指出的,2026年地产行业将呈现“央国企领跑、优质民企跟进”的修复格局,中海等头部央企通过提前布局,已抢占了转型先机。
站在2026年的时间节点,房地产行业的调整仍在继续,但企稳回暖的信号已然显现。政策层面“控增量、去库存、优供给”的主线清晰,金融端定向支持持续发力,改善型需求逐步释放,这些都为稳健经营的企业提供了发展机遇。中海的组织架构调整,正是对行业机遇的精准把握:以组织革新提升效率,以战略升级拓展空间,以稳健经营抵御风险。对于整个行业而言,这种主动求变、深耕核心、提质增效的转型路径,或许正是破解当前困境的关键。未来,随着组织变革的成效逐步显现,中海有望继续领跑行业,而其转型经验也将为更多房企提供借鉴,推动整个房地产行业向更健康、更可持续的方向发展。
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