耐克在中国是不是真的不行了？

你还记得上次买耐克是什么时候吗？最近，耐克把大中华区的负责人换掉了。换人的直接原因是耐克中国的营收“崩盘”了——刚过去的一个季度，大中华区营收下降17%，利润同比大跌49%。业绩发布后，耐克市值直接蒸发100亿美元。如果我是耐克CEO，生意做成这样，我也不能忍。

这期我们来聊聊耐克在中国是不是真的不行了。更可怕的是，如今耐克在社交媒体上几乎没有声响。过去两年，没有爆款，没有事件，没有热度，当然也没有销量，安静得可怕。

偏偏纵观整个中国运动行业，却是热闹非凡：昂跑火了，骆驼爆了，露露稳了，Hoka、巴塔哥尼亚、凯勒石都破圈了，安踏更别提，带着一堆小弟在中国市场已经反超耐克。最不能忍的是，萎靡了好多年的老对手阿迪，也老树发新芽，在时尚赛道杀疯了。有人喝汤，有人吃肉，只有耐克在挨揍。热闹是别人的，钩子什么都没有。

那为什么耐克这几年不行了？因为过去20多年，它太行了——整个中国运动市场都被它“行”惯了。有耐克在，其他运动品牌只能争第二。朴素的常识告诉我们：如果大版本切换，上个版本让你封神的机制，可能就会在新版本把你推进下水道。而上个版本把耐克推向神坛的三个字，是“经销商”。

耐克进入中国比我们以为的要早得多。早在1980年，它就在中国设立了生产联络代表处，第二年更是把工厂开到了国内。但真正开始在中国大规模卖鞋，已经是90年代末。1999年，耐克和滔搏运动签订了合约，滔搏成为耐克在国内的代理商之一。这一纸契约，真正改变了耐克的命运。

虽然当时滔搏成立还没多久，也不是耐克中国最大的代理，但这家公司背景不简单。它的背后是一代中国鞋王“百丽”。百丽除了同名子品牌，还有天美意、真美诗等一系列鞋类品牌，代理的品牌还包括做马丁靴的Dr. Martens、做卫衣的Champion。鼎盛时期的百丽，说它承包了百货商场女鞋店的半壁江山，一点都不过分。而滔搏，就是百丽旗下运动业务板块拆分出来的子公司。

可以想象，背靠百丽这个母公司，滔搏完全可以在百货商场“横着走”——但凡想要引入百丽的商场，往往要配套引入滔搏旗下的各种运动品牌。百丽负责占领二、三层的女装鞋服区，滔搏负责统治五、六层的运动用品区。很长一段时间，这个组合几乎成了中国百货商场的标准配置。有了这么个大腿傍身，短短5年里，滔搏就成了耐克在中国最大的代理商。

当然，耐克也不会光把自己和一家公司绑死。2001年，耐克又和宝胜国际达成代理合作。这个名字大家可能陌生，但如果提到“胜道体育”，看到那个“YY sports”的logo，肯定有不少老“鞋狗”的DNA要动一下。没错，胜道体育就是宝胜国际旗下的零售品牌。而他们的背后，则是来自中国台湾、有“全球代工鞋王”之称的宝成集团。

这家公司最辉煌的日子里，全世界每5双鞋里就有一双是他们生产的。耐克、阿迪都是这家公司的大客户。近水楼台先得月，宝胜国际作为代理商，手上能笼络一大批全球顶级的运动品牌资源。靠着丰富的品牌资源和渠道经验，宝胜国际在国内也是开疆拓土，疯狂开店。

在00年代，电商还未兴起、现代零售体系尚未搭建起来的年代，滔搏和宝胜统治了中国的运动市场，靠着收购兼并、纵横捭阖。巅峰时期，滔搏在国内拥有8000多家门店，覆盖超过300个城市；宝胜也有5000多家门店。它们成了中国运动市场的“双寡头”。借助这两条大腿的力量，耐克、阿迪等一系列国际大牌纷纷发力、拓张中国。

尤其是耐克，作为最早搭上代理商便车的品牌，在中国建立起了一个运动帝国。耐克中国只需要负责品牌建设和经销管理，渠道铺设和销售可以完全交给覆盖全国的一、二、三级代理商。

有了无孔不入的经销代理，它可以把Air Force 1和AJ卖到任何一个地区，让科比和C罗的广告覆盖所有城市，让所有中国消费者——无论玩的是足球还是篮球，是跑步还是撸铁，是瑜伽还是徒步——都能成为它的消费者和潜在消费者。这是一个无远弗届的运动帝国。

但当帝国达到顶峰之时，便是它衰落的开始。帝国的特征在于不断扩张的边界。一家帝国式的公司永远不会满足于当下的业务，一定会不断把触角延伸到尚未覆盖的领域，试图将一切可触达的市场都纳入版图。但在运动领域，成为帝国是很危险的。

大家想一想：我们一般买东西，往往遵循“从低端入门到高端大牌”的路径，从便宜的买起，一步步向着大牌升级。但运动装备是什么情况？是反过来的。消费者往往是从品牌力最强的开始入门。那些完全没有运动基础的人，想要开始锻炼、买点装备，他们第一时间想到的是谁？

八成就是耐克。他们可能只熟悉耐克、阿迪、李宁、安踏，而耐克又是名气最大、买的人最多、产品线也最全的。以至于耐克虽然是大牌，反而是普通人入门的首选。但当他们度过了“啥也不懂”的阶段，进入了稍微懂一点的“新手期”，就会把目光从耐克身上移开。

一方面，他们会买一些只做垂类项目的小众专业品牌——这些品牌的产品可能还没耐克贵，品牌力也和耐克差十万八千里，不好说是消费升级还是降级。比如搞户外可能就去买巴塔哥尼亚，跑步就去买索康尼，滑雪就去买Helly Hansen。

另一方面，他们也会尝试那些便宜大碗、满足基础需求的品牌，在数量上丰富自己的“武器库”，比如迪卡侬，或者一些口碑质量都不错的淘宝货。

所以说，运动市场不是“消费升级和降级”的逻辑，而是“入门和专业”的逻辑。耐克品牌力越强，越是会被当成入门品牌，最后给专业品牌做嫁衣。而当这些专业品牌慢慢成长起来，便会在各自赛道上对耐克发起挑战。这就是帝国的无奈：当你处处想征服，也意味着你在每个方向上都会遭遇对抗的力量。

帝国版图再大，归根结底也有核心与边界之分。耐克帝国的核心是篮球、跑步和训练，这三个领域它拿得相对比较稳。但在这三个领域之外，它就显得不专注、不灵活。在瑜伽和女性赛道，大logo的设计早就过时了，但耐克的产品就是抱着logo不松手，最后被设计更时髦的Lululemon吊起来打。

在户外赛道，“一鸟二象三条路”证明了转型生活方式品牌才大有可为，而这一点上，耐克的独立品牌ACG也落后了。潮流赛道就更不用说，耐克这边超量发行AJ和Dunk，把自家的尖货变成了烂大街的款式，而阿迪却靠着敏锐的时尚嗅觉，不断把过去鞋款重新回炉成时尚单品，孰高孰低一目了然。

就连耐克引以为傲的跑鞋领域，也显得反应迟钝。过去几年，跑步市场最大的趋势是围绕一二线都市人群做“中产阶级的足力健”，比如昂跑、Hoka和萨洛蒙，把这个赛道瓜分得一干二净，而耐克呢，毫无作为。

按理说，强如耐克，不至于在所有领域都被细分品牌压制，总该有那么一些领域，帝国能够集中力量一击制胜的。但它偏偏就是做不到。原因也很简单：成就你的东西，某一天也会制约你。而如今的耐克中国，正在品尝过于依赖经销商的苦果。

靠经销商打天下，从来不是没有代价。上世纪90年代到本世纪10年代，国际运动大牌在中国从来不愁卖货，而经销商能帮你开疆拓土、开店卖货，能帮你承担库存成本，能吃掉一部分卖不动的货，品牌自然是和经销商绑得越紧越好。

但随着中国市场走向成熟，国货运动品牌逐渐崛起，市场竞争逐渐激烈，经销商制度开始显露出它的“毒性”。品牌上，经销商会破价放货，门店管理不统一，员工培训水平低，都会影响品牌形象。而新兴的专业品牌规模小，往往采用全直营的模式来开店，线上线下价格统一，门店员工严格管理，品牌形象上就要压耐克一头。

更可怕的是，经销商的存在会妨碍品牌与消费者直接接触——品牌看不到产品的动销，听不到消费者的真实反馈。而新兴的专业品牌不只能和消费者直接打交道，还能组织社群，搭建私域渠道。

新兴品牌知道什么小众运动又火了，也知道哪里又出现了年轻人追捧的赛事，它们能第一时间拍板入局，甚至能自己组织各种运动局、健身局。结果就是，耐克帝国的每一处边疆，都要面对“72路诸侯”的挑战。每一场局部战役，耐克都只能仰赖代理商去打。这是一个“以多咬死象”的故事。

既然知道问题所在，那么，耐克中国是不是可以选择化整为零，将决策权下放到各个部门，用直营代替代理，调动积极性来打这场战役呢？可以，但未必做得到。要知道，耐克是一家全球公司，而它在全球市场的整体策略，恰好就是“make代理商great again”，和当下中国市场“去代理商”的需求是南辕北辙。

关于这一点，我前年做视频专门研究过，大家可以去看。这里简单总结一下：耐克过去几年在欧美进行了大刀阔斧的改革，收缩代理，增强直营，结果代理商纷纷倒戈，耐克全球业绩受到重大影响。不得已，耐克换掉了全球CEO，重新开始讨好代理商。果不其然，在中国之外的所有市场，业绩都回暖了。

但凡上过两年班就会知道，在公司里混饭吃，要看脸色，要懂人情世故，不要和大老板的方向对着干。耐克全球都在和代理商甜言蜜语，单就你中国区要搞直营？你老几呀？况且，之前已经在全球吃过去代理商的亏了，压根不可能在中国再来一遍。看看耐克放出的信号就知道了：去年年底，耐克的业绩交流会上，耐克全球CEO约翰·多纳霍向合作伙伴们逐一点名致谢。

这串名单里，滔搏和宝胜是最重要的两个名字。多纳霍特别强调了要和这两位“大腿”站在一起。再看看最近新上任的耐克中国区老大Cathy Sparks，绰号“渠道女王”，就是从一线零售店店员升上来的，说明耐克在中国可能还会把重心放在渠道建设，而非战略转型上。有这么两个信号，就很能说明问题了：帝国船大难掉头，只能一条路走到黑。

既然无法抛开代理商，那就干脆绑得更紧一点。其实前几年耐克就已经在这么做了：它和滔搏实现了会员信息共享，还把旗舰级的门店和新店型都交给滔搏来开，目标很明确，就是要做到“不是直营，胜似直营”。但这只能提升耐克的战斗力，不能改变它处处受敌的现状。

前段时间，耐克做了几支很出圈的广告。一个叫“用运动来破局”，讲的是用体育精神对抗世俗观念——“月赚十几二十K，不如一个月跑200K”“在公司当CEO、CFO，都不如在球场上当MVP”。另一个则是在广州全运会期间，为即将退役的苏炳添拍摄的一条“广味”拉满的创意广告，把苏神的职业生涯比作一锅“下了功夫的广东靓汤”。

两条广告都风评很好，甚至有很多人说，这种复古的广告创意让人想起十几年前耐克黄金时期做的广告，还有人评论说“耐克终于回归初心，未来可期”。但我的感觉恰恰相反：耐克中国本来不就是一家“广告公司”吗？它又没有独立的产品能力，也没有百分百的战略决策权，开店都外包出去了，要是连广告都拍不好，那要它何用？

创意很好，但新一代消费者要的是新的定位、新的产品。而面对越来越激烈的竞争环境，真正的体育精神不应该是口号，不应该是迟缓和保守，而是行动，是改变与革新。