灵魂人物“失联”，大润发“升级”按下暂停键？

文｜《投资者网》韩宜珈

零售行业的一则深夜公告打破了市场的平静。一则只有数百字的公告，却隐藏着中国零售巨头大润发母公司高鑫零售内部的一场人事风暴。高鑫零售的CEO李卫平，这位上任仅有两个月的首席执行官，在高鑫零售的公告中确认"已失去联络"。

李卫平同时身兼高鑫零售及其控股股东德弘资本投资委员会成员的双重身份，在公告发布前，李卫平在大润发任职仅两个月。公告中，高鑫零售明确表示，经董事会确认，李卫平失联事项与集团业务及营运无关，不会对集团产生重大不利影响，目前公司各项经营活动正常推进。

为保障运营稳定，董事会主席华裕能将暂时负责集团日常业务营运及管理，四大区总与集团高管协同配合，确保春节年货旺季的商品供应、服务保障等工作不受干扰。

从"董事会无法与李卫平取得联系"到"失联"。大润发在变革的时刻，又迎来了新的风波。

高管失联与战略断层

面对突发的高管空缺，高鑫零售董事会迅速做出反应。董事会主席华裕能，这位曾在大润发工作多年的老将，被委以重任，临时负责公司的日常运营和管理工作。

华裕能的迅速接手，显示出公司对保持运营连续性的重视。但一个不容忽视的事实是，李卫平已经是过去两年里，公司高管层中第三位在任职初期就出现变故的核心人物。从林小海到沈辉再到李卫平，大润发好不容易慢慢走向正轨。

连续的人事动荡正在消耗着这家零售巨轮的稳定性和战略连续性。投资者也对此自然感到不安，高管失联事件后，高鑫零售的股价一度受到明显影响。

这家公司正经历着从阿里系到德弘资本时代的过渡期，任何高管的变动都可能对转型进程产生深远影响。

去年，李卫平的加入曾被市场视为大润发转型的关键一步。他拥有丰富的新零售经验，曾是盒马鲜生创始团队成员之一，这一背景与高鑫零售向"社区零售"转型的战略方向高度契合。

在短暂的任期内，李卫平已开始推动多项关键改革。供应链整合、门店调整和优化等一系列举措刚刚起步，他的突然失联无疑为这些战略的执行带来了不确定性。

特别是在公司转型的关键时刻，大润发正同时推进"大超+中超+前置仓+会员店"的多业态战略。这一战略需要精细的资源配置和强有力的执行，而领导层的突然变动很可能打乱原有的部署节奏。

值得注意的是，就在李卫平失联事件发生前，已有一位大润发前高管因涉嫌受贿被捕。这些事件之间是否存在关联，目前尚不得而知，但它们共同指向了一个现实：高鑫零售的转型过程中，公司治理和内部控制系统正经历重大考验。

这次人事动荡也发生在大润发业绩承压的特殊时期。根据最新财务数据，高鑫零售在2025财年短暂扭亏后，2026财年上半年再度陷入亏损，截至9月30日的6个月，高鑫零售实现营业收入305.02亿元，同比减少12.01%；毛利77.19亿元，同比减少9.46%；净亏损1.27亿元，公司权益股东应占亏损1.23亿元。

更令人担忧的是核心卖场业务的疲软表现。同店销售额同比下降11.7%，这一数据反映出传统大卖场模式在当前市场环境下所面临的挑战。

尽管面临困境，大润发所做的改革仍有不少亮点：线上订单量保持7.4%的增长，毛利率微升，且公司拥有充足的现金储备。这些因素为大润发的转型提供了必要的时间和资源缓冲。

无论是换帅还是被德宏资本收购，这背后都反映出了大润发正面临着发展的"瓶颈期"。

行业变局与转型路口

大润发的"难题"，也是整个传统零售行业的"难题"。消费者偏好的转移明显：从一站式大型购物转向即时便利、高性价比和体验式消费。

这种转变促使各大零售商重新思考门店的价值和功能。永辉等同行学习"胖东来模式"进行门店改造，而大润发则选择向"社区生活中心"转型，并发展中型超市业态。

线上渠道的冲击同样不可忽视。线下客流下滑迫使商超全力拓展线上业务，竞争已进入白热化阶段。即时零售成为新的战场，大润发已启动前置仓项目，试图提供1小时达服务，但这也是一项重资产、高成本的业务。

在这样的大环境下，大润发的转型之路面临多重挑战，其中"船大难掉头"的问题尤为突出。如何在多业态战略中合理分配资源，如何确保供应链改革真正落地，以及如何在激烈的全渠道竞争中建立可持续的盈利模式，都是需要解答的关键问题。

最重要的是，大润发需要平衡短期业绩压力与长期转型投入。传统卖场改造、前置仓扩张、会员店发展都需要大量资本投入，而公司的盈利能力尚未完全恢复，这种平衡尤为困难。

德弘资本作为控股股东的角色，对大润发的转型路径有着决定性影响。私募股权机构通常以3—5年为投资周期，寻求在提升企业价值后退出。

这种资本逻辑意味着大润发的转型可能需要更快的成效。德弘资本可能会推动更激进的成本削减和资产优化措施，同时寻求通过数字化和供应链改革提升运营效率。

在资本压力的驱动下，大润发可能会加速某些转型举措，如关闭业绩不佳的门店、优化人员结构，或剥离非核心资产。这些措施虽然可能带来短期阵痛，但却是传统零售商转型过程中的必要调整。

面对行业变革，传统零售商们站在了转型的路口，至少有三种被市场验证可行的路径：一是强化供应链优势，二是拥抱全渠道零售，三是发展差异化业态。

供应链重塑已成为行业共识。大润发已从永辉引入高管，意图整合全国标品采购，通过集中采购降本增效。同时，通过发展M会员店、打造自有品牌和特色商品，寻求差异化优势。

全渠道转型则意味着重新定义零售。大润发计划将线上业绩占比提升至40%—50%，而行业报告预测，到2030年，以数据驱动的智慧零售市场规模年复合增长率将达到22%。这表明全渠道不仅仅是应对之策，更是未来方向。

这场变革中没有简单的答案。大润发需要找到适合自身特点的转型路径，既不是完全模仿山姆会员店的模式，也不是简单照搬盒马的新零售理念，而是基于自身门店网络、供应链基础和顾客群体，打造独特的竞争力。

对消费者而言，这意味着更多选择、更好体验和更高效率；对行业而言，则意味着优胜劣汰、整合重组和创新突破。大润发的转型之路，将成为中国零售业的重要案例。