陈春花：变，是企业活下去的唯一途径

很多企业并不是失败在能力上，而是失败在对变化的判断上。在快速变化的时代，没有一种成功经验可以长期有效。企业真正面对的最大挑战，不是规模大小，也不是利润多少，而是能否持续生存与发展。活得久，比长得大更重要。而实现持续发展的核心路径，只有一个——变。

春暖花开

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在快速变化的环境中，企业需要不断地变革自己，不断地用持续的变革让自己获取成长。

如果一个组织能养成自我变革、主动接受变化的习惯，将变化看作是获得机遇的最佳时机，就会拥有很强的生命力。

变革和转型当中，排在第一位的事情就是做认知准备。

当变化真正来临时，企业往往已经没有迂回空间。企业经营之道，是基于变化、也必须基于变化的思考，而这也是组织转型的认知准备。

做认知准备，花的时间和力气要足够多。最好的办法就是学会对变化的思考，把变视为正常。我们可以从四个角度来理解这场变化：

1.没有永恒的成功经验，因为市场本身在变

很多人都认为要改变是因为自己没有做好，会起对抗心理，还会证明自己没有做得不好。这种情况下，要他改变，很困难。一定要明白：改变不是因为你做得不好，而是外部环境变了。

2.互联互通成为经济基本特征

世界在改变，而万物是互通的，我们必须得接受这个现实。当接受时，就会发现这就是经济的特点——变是常态，不再有稳态的环境。

3.组织绩效越来越受外部力量影响

自己很努力、很认真地把事情都做好，不见得会有组织的绩效。认真努力做事只是一个前提条件，外部还有很多因素会影响组织绩效，所以需要融合外部因素，比如技术、顾客和市场。

4.持续价值越来越依赖创新与人力资本

持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新。现在很多新兴企业，在对人价值的肯定和价值创造的模式上，做得比传统企业好，这也是它们超越传统企业的原因所在。

围绕变化与转型，管理者需要形成三点关键认知：

• 转型不是因为过去做得不好，而是因为环境发生改变。

• 既有绩效只是基础，只是表明有机会获取新绩效，并不能保证未来持续成功。

• 真正有效的认知，是客观接受现实，而不是对改变产生过多预设与情绪判断。

企业真正的转型，其实是一个内生长。所谓自我生长能力，核心体现在两件事上：持续的转型变革，以及持续的自我更新。

一直欣赏一句话：如果要转型一定是脱胎换骨，不脱胎换骨是没有办法转型的。

如果企业决定转型，往往意味着一次系统性重塑。转型不是局部调整，而是战略、组织、业务模式乃至企业家认知的整体变化。

例如，一家农牧企业在向食品企业转型过程中，并不仅是产品升级，而是组织结构、供应链体系以及质量控制模式的整体重构，组织形态也由层级结构转向网络化结构。

当然，转型还需要面对现实约束——不能以牺牲利润为代价。

很多人讲转型一定有代价，是的，但是这个代价不应该是利润，因为如果没有利润做支撑，转型在中途就会被淘汰。许多企业转型困难，正是因为利润空间不足，缺乏持续投入能力。

企业管理者需要明白：转型不是为了转型而转型，而是为了适应顾客与环境变化的需求，获取真正的能力而转型。

转型是内生能力的获取，当内在能力系统打造出来时，就会看到未来可增长的空间，而这样一个增长空间才是我们所需要的。

企业在转型过程中，有两件事情要同步做：

第一，存量激活。

传统业务，称之为存量，需要用有效的方式激活其价值。

很多企业家说：把原有的业务卖掉，做新的东西。这也许是一种转型，但确切地说，应该称为跨界，跨界与转型是两个词。

转型相对会更复杂一些，一方面需要在原有业务上做出改变，另一方面需要做出新的业务。

但是原有业务不能成为包袱，甚至要为新业务释放资源空间，这就需要存量激活。

在存量激活中，三件事情最重要：重构成本、组织解构、激活个体。

第二，增量增长。

增量增长与存量激活，内容完全不一样，所以一定是两组人去做。增量增长就要做：价值重构、资源整合、开放的新组织平台。

企业转型成功的关键，在于同步推进存量激活与增量增长。这一过程包含两类重要要素：

转型的构成要素：

• 战略意图

• 价值重构

• 短期盈利

• 整合资源

• 新业务

明确战略意图后，企业需要通过价值重构寻找新的增长空间。同时，新业务必须尽快实现盈利，以验证转型路径的可行性。再接下来是整合资源，把所有能做转型的资源整合在一起，以发展新业务。

转型的支持要素：

• 知识技能

• 信息系统

• 组织平台

• 沟通体系

• 统一思想

转型的核心是行为改变，而行为改变必须依托系统性能力建设。

真正有效的转型，需要构建强大的能力体系，主要体现在五个方面。

第一，变革的领导者

管理者要从管控者转变为变化的推动者，不是谈谁的权力大、谁说了算，而是探讨要接受变化并推动变化。转型失败，往往在于管理者没有完成自我转型。

第二，对的人

转型过程中，比“能人”更重要的是“对的人”。

能人可能不相信变革而相信自己，有经验的人可能不愿意调整，因为过去被证明过是对的。而“对的人”与公司价值观一致，愿意放弃经验，能够创新但又承担责任，喜欢自由但又能够自我约束。

第三，有效沟通

需要建立合适的沟通方式，确保公司上下能够听到相同的声音，形成共同的语境。

第四，平台型组织

转型要求企业具备整合多元资源的能力。平台型组织能够激发个体创造力，支持多业务协同发展。

第五，发动机文化

转型需要有创新文化，激发组织活力。这意味着企业要允许试错，并通过授权与激励机制，持续推动内部创新。

这五个部分就是转型所要的能力体系，从管理者到员工，到沟通，到对整个平台的结构要求，然后到文化。如果把这五个部分做出来，能力体系基本上就建造出来了。

无论是企业的持续成长、环境的变化，还是内部成员的成长需求，都意味着组织要不断进行自我变革。对于组织本身以及组织成员个体而言，都需要面对组织变革带来的压力，并一起完成组织变革。

作为个体，需要认识自我、激活自我、挑战自我、完善自我，通过持续学习实现渐进式成长。

作为组织，需要打开眼界，解放思想，认真向标杆学习，不断认识行业，理解转型，发掘组织具有的优势和优秀的基因，扬长避短。

真正具有生命力的企业，既能像大船一样抗风浪，也能像小船一样好调头。

变，是为了不变。变的可能是产业属性、业务领域、组织模式、时间效率、盈利增长等，不变的是企业为顾客创造价值的永续发展和组织的团结及凝聚力。基业长青，需要组织拥有永远敢于改变的积极心态。

面对未来已来时的世界，每一个组织与个体，都需要以更高维度审视自身发展，通过主动转型与持续创新，实现真正意义上的自我超越。（本文完）

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