华润置地3位高管职位变动

根据2026年初的媒体报道，华润置地进行了新一轮组织架构调整，并伴随一系列关键人事变动。这次调整是公司自2024年以来持续深化组织变革、构建“哑铃型”管控模式的最新举措。

一、核心人事调整详情

1. 朱勇晋升集团总部

• 人物：原华润置地杭州公司分管营销的副总经理朱勇。

• 新职务：调任至集团总部，担任运营管理部副总经理并分管营销，负责开发销售型业务航道的营销工作。

• 背景与意义：朱勇为“80后”，拥有万科苏南公司的工作背景，于2014年加入华润置地。他在杭州任内因推动项目溢价高达15%并深谙客研与社群运营而获得提拔。他的晋升被视为华润置地重视复合型经验与精细化运营能力的信号，也反映了公司积极引入头部房企成熟经验以强化专业条线管理的战略倾向。

2. 地方高管平调

• 王进：原苏州公司总经理，在本次调整后平调至其他城市公司担任副总经理。

• 赵继正：原宁波公司总经理，同样在调整后平调至其他城市公司担任副总经理。

二、调整的组织架构背景

此次人事变动并非孤立事件，而是华润置地2026年第一次组织架构调整的直接结果。

• 核心动作：公司将华东区域原有的上海、苏州、杭州、宁波、南京、合肥六大城市公司合并为四大城市公司。具体为：苏州与南京合并组成新的江苏公司；杭州与宁波合并组成新的浙江公司；上海和合肥公司也相应调整管辖范围。

• 架构演进：此次调整是华润置地历时两年三轮组织变革的收官之作。

◦ 2024年：将7个大区合并为5个，地区公司从28个精简至20个，初步形成“强总部、强一线、弱大区”的“哑铃型”模型。

◦ 2025年：进一步弱化大区住宅开发职能，将投资、营销、设计等核心权限收归总部或下沉城市，20个重点城市公司负责人直接向总部汇报。

◦ 2026年：通过华东区域“六城合四”，全国地区公司数量进一步精简至18个，标志着“哑铃型”架构从理论全面走向实战。

三、战略驱动与深层逻辑

人事与架构的调整背后，是华润置地清晰的战略转型意图。

1. 应对市场分化，优化资源配置：房地产行业进入深度调整期，市场呈现核心城市与非核心城市的鲜明分化。华润置地2025年一、二线城市签约额贡献超九成。合并华东核心城市公司，旨在进一步集中资源，深耕高能级市场，提升运营效率和市场份额。

2. 适配“三条增长曲线”新战略：2026年，华润置地正式将业务明确为开发销售型（第一曲线）、经营性不动产收租型（第二曲线）、轻资产管理收费型（第三曲线） 三大业务航道，并实行实体化运营。组织扁平化（总部直管城市）有利于开发业务快速决策；而保留部分区域协同职能则服务于需要长期运营的商业资管业务，体现了差异化管控思路。

3. 提升效能，向管理要效益：合并同类项后，新成立的江苏公司、浙江公司等项目数量均超过10个，旨在提升人均效能和“产能密度”。同时，架构扁平化大幅缩短了决策链条，据报道核心事项审批时间可从18天缩短至8天，住宅业务决策响应提速50%以上。

总结

华润置地2026年的人事调整，以朱勇晋升集团营销负责人、王进与赵继正等地方总平调为代表，是其聚焦华东、深化“哑铃型”组织变革的关键组成部分。这一系列动作紧密围绕公司应对行业周期、优化资源配置、支撑“三条增长曲线”战略落地的核心目标展开，旨在通过组织与人才的深度重塑，巩固其在行业下半场的领先优势。