马士基裁员1000人！哪类工作最危险？

马士基宣布裁员1000人：一次“白领瘦身”，也是对2026年集运周期的提前下注

昨天，马士基发布2025财年年报，这份2025年财报里，最刺眼、也最值得行业反复咀嚼的，不是营收、不是回购，而是那句看似克制但分量极重的表述：在约6,000个公司职能岗位中裁撤约15%，约1,000个岗位，同时把公司管理费用每年削减1.8亿美元。对外，这是“提升生产力、保持成本纪律”；对内，这是把组织的冗余、决策链条与管理费用结构，放到一个更真实、更冷的周期里重新校准。

如果说过去两年班轮公司最常用的词是“绕航”“不确定性”“韧性”，那么马士基这次更像是在强调另一组词：效率、纪律、现金流、可预测性。裁员1000人不是情绪化的反应，而是一个航运巨头在看到“2026年更难赚”的轮廓后，做出的系统性动作之一。

马士基这次砍的是“公司职能”，不是一线运营

马士基在通告中的表述很清楚：裁撤对象是“公司职能岗位（corporate positions）”，规模约1,000人，约占这类岗位总数6,000人的15%。同时，削减目标是每年1.8亿美元的公司管理费用，覆盖总部、区域与各国家公司层面，并且告知与协商程序已经启动。

这一点非常关键。它意味着这轮裁员更像是“组织结构优化”的手术，而不是“运营产能收缩”的止血。换句话说，马士基不是在削减船、减航线、砍码头一线的人手，而是在动管理和中后台：层级、流程、协同成本、重复岗位、管理跨度，以及“全球化组织”在规模扩张后天然产生的臃肿。

对一家强调端到端、一体化、跨区域协同的大型集团来说，裁“corporate”往往比裁一线更难，但也更能决定长期成本曲线和执行速度。

为什么此时动刀？

需要强调的是，这并不是马士基第一次在周期变化中推进大规模人员调整。行业媒体披露，马士基在2023年11月曾将裁员计划上调至约10,000人规模——当时公司在宣布新增削减3,500个岗位后，把整体裁员目标抬高，预计将把全球员工总数降至10万人以下，并宣称由此带来的成本节约规模可达6亿美元。这段历史回顾的价值在于：它说明马士基的“降本”并非短期情绪化反应，而是贯穿其周期管理的一条主线——当外部环境从高景气转向不确定性上升、盈利弹性收缩时，马士基往往会优先从组织与管理费用端“出刀”，以确保现金流、安全边际和执行效率。

对比两轮调整也能看出差异：2023年的裁员更像是行业景气回落后的“整体性收缩”，而这次1000人裁撤更聚焦、指向性更强——集中在公司职能岗位，目标是压缩管理费用与组织冗余。这种“更精准的白领瘦身”，通常会与组织架构简化、产品线治理与流程再造绑定推进，也更符合马士基当前同时推进物流产品重组与管理层职责重划的整体动作逻辑。

另一方面，从表面看，马士基在2025年仍然维持了“强执行”的叙事：海运全年货量增长4.9%，并且在新东西向网络下把到港准班率推到90%以上；码头业务创下历史最好表现；物流盈利能力持续改善。公司也强调，全年业绩达到了财务指引上限。

但如果把镜头拉近到第四季度，画风骤变：集团Q4出现净亏损（约2,700万美元），更关键的是海运板块Q4息税前利润（EBIT）转为-1.53亿美元。造成海运由盈转亏的直接原因很简单——运价持续承压。

这其实是班轮行业最典型也最“残酷”的逻辑：量可以涨，但只要价掉下去，利润会掉得更快。尤其在新增运力、联盟重组、红海情景变化的叠加下，运价的波动对利润的“杠杆效应”会被放大。

因此，裁员1000人并不是因为马士基突然“不行了”，而是因为它看到：即便我把运营做得很好，只要价格周期走弱，海运利润仍会被迅速压缩。在这样的周期里，最先要被压下来的，往往就是管理费用与组织效率损耗。

裁员、物流重组、回购，属于同一套“周期打法”

把马士基这次披露的动作放在一起看，会发现它不是“砍人”这么简单，而是一套组合拳。

马士基宣布启动为期12个月、总额10亿美元的股票回购计划，同时董事会拟派息每股480丹麦克朗。对外，这是对股东回报的承诺；对内，这是在告诉组织：现金流要更硬、资本效率要更强。

与此同时，马士基还对物流产品做了重组，把物流业务重新划分为三大板块：Landside（陆侧运输与服务）、Forwarding（货运代理）、Solutions（解决方案），并调整管理方式——陆侧由国家公司本地团队管理，货代与解决方案作为全球性产品运营，同时任命两位全球负责人进入执行领导团队。

这一套动作与裁员1000人逻辑高度一致：把组织切得更清晰，把责任落到更可衡量的产品与区域，把管理层级压缩，把成本纪律硬化。换句话说，马士基在做“财务端+组织端+产品端”的同步重构。

为什么说这是对2026年的提前下注？

马士基对2026年的判断相对克制但方向明确：预计全球集装箱货量增长2%-4%，并指出指引范围反映了航运业预期运力过剩，以及红海逐步重新开放的不同情形。

行业读者都懂这句话的潜台词：如果红海逐步恢复，绕航减少，有效运力会“回流”；再叠加新船交付带来的供给扩张，市场更容易回到“供给偏宽松”的状态。需求是温和增长，供给可能更激进，运价中枢就会更敏感。

在这种情景下，班轮公司拼的不是“谁讲故事更大”，而是“谁的成本更低、网络更稳、组织更灵活”。因此，马士基的裁员计划本质上是在为2026年及之后可能更激烈的成本竞争提前“腾挪空间”。

值得注意的是，马士基还披露自2026年起将船舶预计使用寿命从20年延长至25年，预计减少约7亿美元折旧。这是典型的“财务口径优化”，但真正能决定抗周期能力的，仍然是组织与成本结构的硬实力。裁员1000人，正是这套硬实力的一部分。

裁员对行业意味着什么？三点值得跟踪

第一，班轮巨头正在从“扩张叙事”转向“效率叙事”。过去几年行业赚过大钱，组织膨胀、层级复杂化是常态。现在周期回落，巨头会更强调“瘦身”和“精益管理”。马士基这次动的是公司职能岗位，具有标志意义。

第二，“一体化物流”故事还在，但兑现方式更务实。马士基没有放弃物流，反而通过产品重组把物流拆得更清晰，把全球产品线治理做得更像“可核算的业务”。这意味着接下来物流板块会被更严格地考核利润与效率，而不是只看规模。

第三，裁员不会只停在马士基。马士基往往是“先报业绩的那一家”，也经常成为行业情绪的风向标。当它选择用裁员和管理费削减去对冲未来不确定性时，其他班轮公司很难完全无动于衷。2026年的竞争，可能从运价竞争进一步延伸到“组织竞争”。

马士基仍然在强调2025年的运营亮点：货量增长、可靠性标杆、码头创纪录、物流修复。但这并不妨碍它同时承认周期的冷意正在逼近：Q4海运转亏、运价承压、供给过剩与红海变量叠加，都会让未来利润更难守。

因此，裁员1000人不只是一个人力新闻，而是一个更大的信号：班轮行业正在从“赚周期钱”进入“拼管理与结构”的阶段。当风浪更大时，真正能穿越周期的，往往不是船更大、故事更响，而是组织更轻、成本更硬、执行更快。