中企出海选云的逻辑变了，阿里云跑在了前面

作者：高飞

马年显然是一个适合谈出海的年份。

自古以来，马就和人们的行动边界紧密关联，将人类社会的移动时速从每小时5公里拓展到20公里。活动半径随之扩大，甚至贸易路线也随之延伸。

马年也很适合谈AI。

说起AI，就会说起算力；而算力这个说法，就传承自马力。1780年代，瓦特为了让客户理解蒸汽机能做多少事，发明了“马力”这个度量衡。两百多年后，我们用“算力”来衡量机器能算多少事，逻辑简直如出一辙。

沙利文刚刚发布的《2025年中国企业出海采用云服务市场研究》，恰好把这两件事放到了一起：出海和算力。当然更准确说，是算力之上的云和AI。

我们先来说出海。商务部在今年1月底公布了一组数据：截至2025年底，中国在境外设立企业超过5万家，遍布190个国家和地区，对外投资存量连续9年保持世界前三。这5万家是在海外有实体、完成了对外直接投资备案的企业。

当然，广义的“出海企业”范围还要大得多：跨境电商卖家、服务海外用户的App和游戏公司、在海外部署业务的SaaS厂商，很多并不需要在境外设立实体。

观察中企出海的窗口

出海企业去了哪里呢？一般认为，装备制造、零售、传统制造是三大主力。但在沙利文报告中，还有一个变化：AI工具、AI新物种、具身智能，这些新面孔开始成规模地出现在出海名单里。

传统行业继续扩张，新兴行业加速入场。不过，无论是哪一种类型的企业，在AI时代，技术底座显然都是它们出海的共同船票。

因此，沙利文这份报告的核心工作，虽然是给服务中企出海的云厂商排座次，也是观察中企出海需求变化的一个窗口。

在报告中，沙利文用“增长指数”和“战略指数”来衡量云厂商的座次。

“战略指数”去年还叫“创新指数”，今年改成了“战略指数”。沙利文的解释是：在AI时代，出海对中国企业而言已经是战略级决策。

AWS，拿了这个指标的第一。这里对沙利文的指数逻辑略作展开。沙利文的战略指数包含三大块：云上AI能力、海内外产品与架构一致性、海内外服务一致性。在前两项上，阿里云的得分并不低，接下来我们会详细论述。影响阿里云分数的，是海外服务团队的规模，和全球合作伙伴的网络密度等。

“增长指数”，衡量的则是中企出海业务对云服务采购的增长、全球基础设施建设的增长、用户粘性。简单说，看的是谁在“中企出海”这个具体赛道上跑得最快。

在“增长指数”这个维度上，排名第一的是阿里云。这个成绩，就非常值得进一步细看了。因为商业最重要的考量因素是变量。一家云厂商的业务增长结构，恰好能反映它所服务的企业群体在需要什么。

需求是创新之母，看阿里云出海的能力建设，也就意味着在看中企出海的业务趋势。

两条增长曲线

沙利文大中华区执行董事李庆和阿里云智能集团副总裁、公共云首席解决方案架构师韩鸿源在近期做了一次访谈，结合报告谈中企出海的细节。

从阿里云的视角，韩鸿源也把服务的出海企业分成两类。

第一类是“老客户的新战场”。它们包括游戏、社交、新能源、消费电子等企业。这些企业在国内已经跑通了商业模式，在全球产业链中也居于领先位置。

所以，出海的当务之急，是要把成功经验复制到海外。比亚迪、海尔、安踏、传音，都属于这一类。他们和阿里云的合作往往从国内开始，出海是业务的自然延伸。

第二类是“新物种的全球化”。这其中的典型面孔包括MiniMax、美图、爱诗科技、Pixverse、必有回响等。这些公司，从成立第一天就面向全球市场，并没有“先国内后海外”的阶段划分。李庆在访谈中给这类企业起了个新名字叫“原生全球化”——从Day 1就把自己当成全球公司来设计的公司。

两类群体合起来，就是阿里云出海的业务增速所在。他们对云服务的需求，是两套逻辑。

第一类要的是“无损复制”。沙利文在报告中这样表述：企业一大核心诉求是“以国内已验证的相同范式进行构建、部署与运维，实现技术资产与组织经验的无损平移”。说直接一点：我在国内用的技术架构、API、运维流程，搬到海外能不能直接用？换一套云就要重新培训团队、重新搭建监控、重新理解产品边界，隐性成本就太高了。

第二类客户要的是“AI引擎”。在云计算的语境下，我们可以称之为“AI云”。

云是这些企业的底座，AI更是。

AI视频生成创业公司Mootion联合创始人童超在接受采访时说过一段话，谈及对云的需求，很有代表性。他说“如果（云平台）只是提供裸金属，提供服务器算力的话，（谁来供给）没有太大差异。但如果看未来的延展性，如果能基于AI的能力来提供服务延展，就是一个比较大的吸引力。”

如果说刚才我们讲的业务趋势是“二分”，接下来谈阿里云的能力建设，是“合一”。

一朵云：“像国内”的价值

先说前一类客户。

举几个例子：比亚迪的车联网业务跑在阿里云上，海尔的海外智慧生活平台跑在阿里云上，安踏的中东数字化零售体系也跑在阿里云上。

这些企业选阿里云，并不是因为国内云价格便宜（虽然也是有竞争力的），而是一致性。

无论是比亚迪的车联网系统，还是海尔的智慧生活平台，还是安踏在中东开店，他们都希望尽可能利用国内已经跑通的数字化系统。

虽然数据治理要因地制宜，但同一套架构从深圳直接延伸到利雅得，而不是到了海外再搭一套，则是众望所归。

阿里云的做法是“全球一朵云”，通过飞天操作系统，在全球29个地域、92个可用区交付统一的产品体系。API和SDK在国内外保持一致，代码不用改，流程不用变。

这解决的是一个很实际的问题：一家企业的CTO，不需要为海外业务单独组建一支技术团队。国内的架构师可以直接支持海外的部署。

沙利文报告里有一段话说得直接：企业关注的焦点，除了云提供商全球Region与AZ的基础物理覆盖，更趋向于“深层次的技术栈与治理模型的无损全球化平移”。“无损”两个字是关键，有损的复制谁都能做，无损的复制才是门槛。

对传统出海企业来说，能力最全面的云未必是最好的云，最“像国内”的云才是。

AI云的吸引力

AI原生企业的需求完全不同，但是阿里云的技术栈还是可以总结为一个“一”。

作为AI媒体观察者，我们能够看到，刚刚过去的2025年，企业对AI云的需求可谓持续增长，从2024年的模型主导、工具提效，到2025年Agent的全面爆发，背后是对“算力+模型+工具链”的一体化支撑诉求。

如何更好“一体化”？我们还是以阿里云的几个客户为例来讲故事。

MiniMax是刚刚登陆港交所的全模态大模型公司，海外收入占比超过70%。这家公司出海遇到的问题是东西散在不同地方。模型训练一套系统，日志处理一套系统，全球部署又是一套。单独看每个环节都能跑，放在一起对接成本就上来了。

后来他们在阿里云上构建全球一体化数仓，把这些事情收进同一套架构，云上计算资源用量降了75%，存储成本下降40%。这两个数字也不是在说阿里云便宜，是说架构统一之后不用再为冗余买单。

拥有上亿月活用户的数字影像公司美图的情况类似。AI数字生产力平台需要多模型并发训练，算力调度和数据管道必须无缝衔接。散在多个系统的话，光是对接就是一项工程。云原生架构把这件事变成平台内部的调度，不再是系统间的集成项目。

产品曾入选a16z全球Top 50 AI应用榜单的爱诗科技Pixverse面对的是另一种挑战。视频生成大模型要覆盖全球多个区域，30秒内输出1080P高清视频，服务超过1亿用户。这个速度的前提是推理节点离用户足够近，同时模型版本在全球保持一致。

单点能力强不难，难的是铺开之后体验不打折。这些企业要的不是零散的能力，是从算力到模型到工具链的完整闭环。

对此，阿里云提供的正是三层赋能。

底层是算力：阿里巴巴此前宣布推进“三年3800亿元”的AI基础设施建设计划（近期有消息说投资规模还可能扩大）。

中间是模型：千问系列下载量突破10亿次，衍生模型数突破20万个，支持119种语言。对于一家要同时服务东南亚、中东、拉美的出海企业来说，千问支持多种语言，意味着一套模型能覆盖几乎所有目标市场。

上层是工具链：百炼平台提供一站式模型服务，PAI平台支持训练、推理全流程优化。

韩鸿源在访谈中，讲了一个有意思的现象。千问在海外开发者社区的知名度，甚至超过了阿里云本身。很多海外客户未必知道阿里云，但只要接触AI，基本都知道千问。

开源策略让模型成了获客入口，用户从千问入门，自然延伸到百炼平台，再到底层算力。

所以，虽然是两类出海企业，但是他们选云有一个共同点，都很在意“能力匹配”。

云的软实力

除了技术硬能力，还有一件事容易被忽略的选型因素：服务。

出海企业的研发团队在哪里？绝大多数在国内。海外业务出了问题，解决问题的人往往坐在北京、上海、深圳的办公室里。

童超提到过一个细节：有一天晚上做系统更新，阿里云的团队五个小时都在场，“零秒响应”。

凌晨三点出了问题，能不能找到一个听得懂业务、说得了中文的工程师？这个问题听起来小，但在业务高速迭代的阶段，响应速度本身就是竞争力。

阿里云的服务网络是“1+4+N”：以新加坡国际总部为中枢，联动欧洲、马来西亚、中国、拉美四大区域中心，布局全球27个本地服务中心，具备中英日法德西葡语的支持能力。依托“国内+海外”双轮驱动支持机制，确保海内外一致的7x24服务体验。

这套体系的设计逻辑是：无论你的业务部署在哪里，你的研发团队都能找到能沟通的人。

接下来，我们再谈谈合规。

我们和很多出海企业交流过，几乎所有人谈及出海，都把“安全合规”作为业务的第一板斧。

韩鸿源在访谈中，对坊间“出海企业就要有海外技术”的行规提出了不同看法。他的观点是，阿里云作为本土云厂商深耕多年出海场景，自身就有很多海外的合规诉求，对于相关资质和认证会更为重视。由于自身业务也是出海业务，会更懂出海企业的担忧，也能提供更多的合规建议和最佳实践。

这话的意思是：阿里云自己就是一家出海企业，阿里巴巴的国际业务跑在阿里云上。云厂商服务客户要过的合规，和云厂商自己要过的合规，是同一套东西。

这种“感同身受”带来的理解深度，就是很宝贵的软能力资产了。

同频

沙利文报告里有一句话：中企出海用云需求已从单纯的资源获取演进为对全球技术战略一致性的极致追求。

这里我们再谈一下沙利文的战略指数。它包括三大一级指标：云上AI/ML、海内外产品与架构一致性、海内外服务一致性。这3大指标又可以进一步拆解为9个二级指标。

据了解，9个指标中有6个，阿里云的表现得分领先于拿了战略指数第一的AWS。原因就在于我们之前谈到的阿里云在“开源AI”、“一朵云”、“架构一致性”和“深度服务”等方面的表现。

这就进一步解释了为什么阿里云的战略指数第二，但是增长指数依然能排第一。阿里云选择的打法是：不在中企不去的地方铺资源，而是在中企要去的地方扎得更深。能力结构和需求结构对上了，出海企业因此能更低成本、更高效率走向海外，阿里云的增长指数自然也就亮眼了。

传统出海企业需要架构一致性，阿里云提供“全球一朵云”。AI原生企业需要全栈AI能力，阿里云输出"算力+模型+工具链"。研发在国内的企业需要能沟通的服务，阿里云把服务团队放在能触达的地方。中企主要去东南亚和中东，阿里云优先布局东南亚和中东。

李庆还谈及了另外一种同频。他认为欧美云厂商和中国云厂商比较，在做全球化业务布局的时候，面临的环境压力可能是不一样的。因此，中企出海时，有时就会倾向于找可能遇到过同类困境的云伙伴。

最后，回到我们开篇提到的“马年”主题。

古人用马行千里，讲究的是人马合一：骑手的意图和马的步伐同步，才能跑得远、跑得稳。

现在阿里云和它的出海企业客户，讲究的也是这种默契：企业的需求节奏和云的能力建设同步，才能在全球市场走得更远。

用一个词概括，叫同频。

从“谁覆盖最广”到“谁和我最同频”，中企选云的逻辑变了，阿里云的行动就变成了“你带上我，我带上云；你指哪，我打哪”。

阿里云用千问大模型和万相生成了一个全球化品牌片：以“马”为寓意，以坚实的实力、坚定的陪伴，伴随着广大中国出海企业奔赴全球，见证中国企业在全球市场的每一次进步。