城投加速整合：济宁城运集团全控任兴背后的战略转型与房地产布局

城投平台加速整合：济宁城运集团全控任兴背后的战略转型与房地产布局

一、事件深度解读：并非“撤离”而是“深度重构”

近期，济宁城运集团实现对任兴集团近100%控股的重组动作，被部分媒体解读为“国家队撤离”。但深入分析工商变更记录与地方财政战略，这实质上是地方国资平台深化改革的关键步骤。根据天眼查最新数据，此次股权调整后，济宁城运集团持有任兴集团股权从约80%增至99.8%，剩余股份由山东省财金集团持有，形成“市级主导、省级参与”的新治理架构。

这一变化需置于三大背景中理解：

1. 财政部“一揽子化债方案”地方实践：2023年以来，山东省被列入重点化债省份，平台整合是债务重组前置条件

2. 城投转型政策窗口期：国发〔2023〕11号文明确要求平台公司“剥离融资功能，转型市场化经营”

3. 房地产新模式探索：在保障房建设、“平急两用”设施等新领域，国资平台被赋予新使命

二、济宁模式解剖：四层架构的城投转型样本

2.1 股权重组的具体路径

· 第一步（2023年8月）：济宁市国资委将持有的任兴集团19.2%股权无偿划转至城运集团

· 第二步（2024年1月）：通过协议受让方式整合其他小股东股权

· 第三步（2024年3月）：完成工商变更登记，同步调整董事会结构

2.2 整合后的业务重构

任兴集团作为原任城区核心平台，整合后定位调整为：

· 城市运营服务商：承接全区市政设施维护、停车管理、环卫一体化

· 保障房建设主体：负责2024年任城区2400套保障性租赁住房建设指标

· 存量资产盘活平台：通过REITs、类REITs等方式盘活5处存量商业资产

2.3 房地产“加码”的实质内容

媒体报道的“加码房地产”需分两层理解：

1. 公益性地产项目：承担3个片区的城中村改造项目，总投资约85亿元，其中中央专项资金补助占30%

2. 市场化地产项目：通过旗下济宁城投嘉华房地产开发公司，参与2宗商品房用地开发，但定位均为“改善型住房+社区商业配套”

三、全国比较视野：城投转型的三种模式

3.1 成都模式——功能区运营商

成都城投集团通过整合87家子公司，形成“城市开发、城市运营、产业投资”三大板块，其中：

· 城市开发板块贡献65%营收，但利润占比仅40%

· 产业投资板块通过培育新能源汽车、光伏等新兴产业，利润增速达年均30%

3.2 西安模式——产业园区投建营一体化

西安城投集团控股西安高科集团后，重点打造“研发园区+标准厂房+配套服务”模式，2023年新建标准化厂房120万平方米，入驻专精特新企业47家。

3.3 长沙模式——城市服务商转型

长沙城发集团将原有23家平台公司整合为“城市更新、城市运营、产业投资、数字科技”四大集群，其中数字科技板块通过智慧停车、智慧管廊等业务，实现毛利率42%。

四、房地产布局的深层逻辑与风险管控

4.1 政策合规性边界

· 严禁新增隐债红线：所有地产项目需实现“融资-投资-收益”自平衡

· 保障房政策窗口：利用好保障性住房再贷款、专项借款等政策工具

· 商业地产限制：严格控制纯商业地产开发，原则上不超过总资产20%

4.2 济宁城运的差异化策略

1. TOD模式开发：依托济宁轨道交通规划，在站点周边500米范围布局租赁住房

2. 产业社区配套：在济宁高新区配套建设人才公寓，租金收益率稳定在4.5%

3. 存量改造提升：将3处老旧商场改造为社区商业中心，改造后租金提升120%

4.3 风险隔离机制

· 项目公司制：每个地产项目设立独立法人，风险不交叉传染

· 资金封闭管理：预售资金全额进入监管账户，优先用于本项目

· 退出渠道设计：明确保障房项目5年后可申请发行保障房REITs

五、财务数据分析：透视整合后的经营变化

根据济宁城运集团2024年一季度报表（合并后）：

· 总资产：从整合前的1850亿元增至2100亿元，增长13.5%

· 有息负债率：从68%降至62%，下降6个百分点

· 营业收入结构：传统基建占比从85%降至70%，城市运营服务占比提升至25%

· 融资成本：加权平均融资成本从5.2%降至4.7%

六、政策趋势前瞻：城投转型的下一步

6.1 2024年监管重点

· 名单制管理深化：财政部将平台公司分为“红黄绿”三档，实施差异化监管

· 经营性资产考核：要求平台公司经营性收入占比三年内达到40%以上

· 债务期限优化：鼓励发行20年以上超长期限债券置换短期债务

6.2 转型成功的关键指标

1. 市场化收入占比：超过50%为初步成功，超过70%为转型成功

2. 信用评级独立：摆脱政府信用背书，获得独立市场主体评级

3. 可持续发展能力：经营性现金流持续覆盖利息支出

结语：从融资平台到城市运营商的战略升维

济宁城运集团对任兴集团的全面控股，绝非简单的“国家队撤离”，而是中国城投体系在历史转折点的战略性重构。这一变化折射出三个深层转型：

首先是功能定位的质变：从“融资工具”转向“运营实体”，城投公司正在成为城市高质量发展的综合服务商。济宁案例中，整合后的集团不仅承担传统基建，更深度介入保障房、城市更新、智慧城市等民生领域。

其次是治理模式的革新：股权集中化表面上是控制权加强，实质是建立“权责清晰、风险隔离、专业运营”的现代企业制度。通过母子公司的专业化分工，实现公益性业务与经营性业务的分类管理、分类考核。

最后是发展逻辑的重塑：房地产领域的“加码”实则是转型路径的必然选择——在严守债务红线的前提下，通过持有型物业、保障性住房等现金流稳定的资产，构建长期可持续的经营模式。这种“地产+”模式的关键在于与城市产业、人口、空间战略的深度融合。

展望未来，成功转型的城投平台将呈现三大特征：一是成为地方政府战略实施的可靠抓手，在保障房建设、城市更新等关键领域发挥主导作用；二是成为城市优质资产的运营专家，通过专业化运营提升资产效益；三是成为区域经济发展的助推器，通过产业投资和园区运营培育新增长点。

当前转型阵痛难以避免，但正如济宁案例所示，在政策引导与市场倒逼的双重作用下，一批真正具备市场竞争力的城市运营商正在崛起。这不仅是城投行业的自我革新，更是中国城镇化从“速度扩张”迈向“质量提升”的重要制度支撑。对于地方政府而言，培育这样的市场化平台，其长远价值将远超短期融资便利——它们正在成为城市可持续发展不可或缺的“稳定器”与“助推器”。

原工行现券商 资本市场资深人士，供应链金融经销商，中铁某局F+EPC投资专家，拥有100%股权公司，佛道基督持戒者，佛门禅宗修行者 李振海。