超市巨头抄胖东来，5年亏上百亿、关300家店，暴露全国商超的困境

说起永辉超市，许多消费者脑海里立刻浮现出明亮整洁的生鲜区、琳琅满目的平价果蔬，这家曾以“生鲜之王”著称的连锁零售企业，一度是家庭日常采买的首选地；然而近年来，它却深陷持续性经营困局，五年间累计亏损逾百亿元，被迫关停超三百五十家运营效率偏低的网点。

在多重压力叠加之下，永辉果断启动全面对标胖东来的战略重构，试图借力这一被业内誉为“零售理想国”的样本，完成从生存危机到价值重生的关键跃迁。

小李在追踪该事件过程中意识到，永辉所经历的阵痛并非孤立现象，而是映射出整个线下商超生态正在经历系统性重构的深层现实。

昔日稳坐行业头把交椅的零售巨头，为何会在短短数年内遭遇信任滑坡与业绩断崖？这场声势浩大的“全盘借鉴”，能否真正托起永辉的转型希望，又是否具备向全国商超推广复制的普适价值？

巨头失势

几乎没人预料到，曾被誉为“中国超市进化教科书”的永辉，竟在五年之内滑落至盈利警戒线之下。

早年阶段，永辉依托“农改超”创新路径破局而出，将传统农贸市场粗放式供应体系升级为标准化、可视化、可追溯的现代生鲜流通模式，把鲜活水灵的蔬菜水果、现宰现售的肉禽水产，搬进冷光通透、动线合理的现代化卖场，迅速赢得城市中产家庭与年轻家庭的高度信赖。

乘此东风，永辉开启高速规模化进程，门店数量呈几何级增长，商业版图不仅覆盖一线至四线城市，更延伸至西藏拉萨、青海西宁等高海拔区域，成为全国少有的实现全域渗透的实体零售品牌。

彼时的永辉，不仅是资本市场的宠儿，更是消费者心中“新鲜+实惠+可靠”的代名词，谁又能想到，这份耀眼荣光竟如此短暂。

真正的拐点，并非骤然降临，而是在扩张惯性与外部变局双重作用下悄然成型。

为抢占市场份额，永辉不断加码开店节奏，却未能同步强化后台支撑能力——物流响应滞后、仓配协同低效、数字化系统陈旧、一线管理人才断层等问题逐步暴露，组织效能与规模体量严重失衡。

与此同时，电商生鲜平台加速渗透，前置仓模式日趋成熟，社区团购以高频低价策略重塑居民采购习惯，越来越多消费者选择手机下单、次日达柜、全程冷链，线下卖场的人流密度与单客停留时长持续萎缩。

尤为关键的是，永辉在战略定位上陷入模糊地带：既想维系大众消费群体对价格敏感的期待，又急于切入中高端客群追求品质与体验的需求，导致门店业态混杂、选品逻辑混乱、服务标准不一、员工培训缺位，终端呈现力大打折扣。

久而久之，顾客复购意愿减弱，口碑传播效应转负，不少家庭开始转向履约更快、品类更专、互动更强的替代型渠道。

由此，永辉营收增速由正转负，自2021年起连续五年录得净亏损，总金额突破百亿大关；为缓解现金流压力，公司不得不启动大规模门店精简计划，关闭三百余家长期亏损或坪效垫底的网点，曾经熠熠生辉的零售灯塔，正悄然黯淡其光芒。

小李分析指出，永辉的困局表面看是战略节奏失调所致，实则折射出传统零售底层逻辑与新时代消费范式之间日益扩大的鸿沟；这种结构性矛盾，正以不同烈度席卷整个线下商超阵营，只是永辉因其体量庞大、转型急迫，成为最具观察价值的典型切口。

抄作业求生

面对连年亏损与网点收缩的双重挤压，永辉并未被动等待，而是锚定胖东来这一国内零售业公认的“极致样本”，展开一场覆盖组织、供应链、空间、服务、文化的全方位对标行动。

近年来，胖东来凭借“员工幸福指数即顾客满意度”的独特文化内核、“商品即人格”的严选机制、“细节即信仰”的服务哲学，在全国掀起学习热潮；尽管仅有十余家门店，却常年位列各大平台好评榜榜首，甚至催生“胖东来旅游热”。永辉不仅派团队驻点研学，更将学习升维为一场自我革命式的系统再造。

此次变革的核心推手，是名创优品联合创始人叶国富。

在永辉资金链承压最严峻的时刻，叶国富携数十亿元战略投资强势入局，亲自挂帅调改专班，并公开强调：“胖东来不是选项之一，而是中国超市唯一可行的未来方向。”他主张永辉必须放弃原有路径依赖，以归零心态重写零售公式，将胖东来的价值观、方法论、执行颗粒度全部内化为自身基因。

围绕这一目标，叶国富主导实施多项颠覆性举措，力度之大、节奏之快、覆盖之广，在零售业内罕见。

首当其冲是门店结构优化：除已关停的三百余家低效网点外，永辉进一步建立动态评估模型，对剩余门店实行季度滚动筛查，凡客流持续低迷、顾客净推荐值（NPS）低于行业均值、周边竞对渗透率超阈值者，一律纳入关停清单，确保每一分资源都精准投向高潜力市场。

其次是空间体验再造：保留门店不再停留于翻新装修层面，而是按胖东来标准重构人流动线、视觉导视、灯光氛围、休息设施及无障碍设计，货架高度、陈列密度、标签信息、试吃动线均经反复测试，力求营造“逛超市如逛美术馆”的沉浸感与松弛感。

第三是供应链深度重构：大幅压缩合作供应商数量，淘汰冗余中间环节，聚焦头部农业基地、自有加工厂与优质进口渠道，同步加速自有品牌孵化，目前已上线“田趣”“优鲜直供”等十余个子系列，覆盖生鲜、粮油、休闲食品等核心品类，目标三年内自有品牌占比提升至35%，掌握定价主动权与品质定义权。

第四是服务价值升维：上线“无忧退换”“临期提醒”“儿童托管角”“雨天伞租借”等便民功能，同步提高基层员工薪酬水平与职业发展通道，试点“店长合伙人制”，推动一线员工从执行者转变为品牌共建者。

这场投入巨大、周期漫长的转型，短期内加剧了财务压力，但永辉管理层与叶国富团队展现出前所未有的战略定力与执行决心。

只是这场声势浩荡的“全维度移植”，能否真正激活永辉的第二增长曲线？它背后所揭示的，又是否代表了全国传统商超亟待破解的共性困局？

暴露困境

永辉倾尽全力模仿胖东来，本质上是一场传统零售企业在时代夹缝中奋力突围的真实缩影。

事实上，类似困境早已在全国范围内蔓延：家乐福中国终止运营、步步高申请破产重整、永旺部分区域撤出主力市场……这些曾书写过辉煌篇章的零售力量，正接连告别主流舞台；传统商超集体式微，已不再是预警信号，而是正在发生的行业现实。

它们面临的挑战具有高度同构性：线上渠道分流加剧、用户决策链路缩短、即时履约能力成标配，线下卖场的物理存在价值正被重新定义。

伴随移动互联网深度嵌入生活场景，线上购物已从“补充选项”演变为“默认入口”，尤其Z世代与新中产群体，更习惯通过短视频种草、社群比价、算法推荐完成采购决策，足不出户即可享受“上午下单、下午送达、全程温控”的生鲜服务，线下商超的流量基本盘正加速瓦解。

更深层的问题在于经营模式老化：大量商超仍沿用上世纪90年代的“通道费经济”，靠收取品牌入场费、条码费、促销费维系利润，商品开发能力薄弱，自有品牌占比不足5%，缺乏对上游生产端的话语权，也难以形成差异化竞争力。

这种“重招商、轻运营”“重货架、轻用户”的路径依赖，使得多数商超商品结构雷同、价格带混乱、包装陈旧、保鲜技术落后，服务响应迟缓，完全无法匹配当下消费者对“透明溯源、个性定制、情绪价值、社交互动”的复合型需求。

当代消费者早已超越基础功能满足阶段，他们渴望的是“安心交付的信任感”“轻松决策的确定性”“被看见被尊重的仪式感”，而传统商超的运营惯性，恰恰与这三大诉求背道而驰，被淘汰便成了必然结果。

此外，竞争格局持续恶化：社区生鲜小店以“最后一公里”优势蚕食高频订单，硬折扣店以极致性价比冲击价格敏感客群，直播电商以内容穿透力重构品牌认知，传统商超腹背受敌，生存空间被持续压缩。

小李注意到，虽有不少商超启动转型尝试，包括引入O2O系统、打造自有APP、增设预制菜专区、开设会员日活动等，但多数收效甚微。

究其根源，或是转型停留在工具层面，未触及组织心智；或是仅复制表层动作，忽略文化土壤培育；或是预算捉襟见肘，无法支撑三年以上的系统性投入，最终陷入“改一点、停一阵、再回头”的循环怪圈。

反观永辉，其转型虽具魄力与深度，却同样面临现实掣肘：资金链承压制约调改节奏，线上平台用户活跃度不及预期，部分消费者反馈改造后单品价格上浮明显，对“高质高价”接受度尚需时间培育，这些皆为其前路增添不确定性。

结语

永辉五年亏损超百亿、关停三百余家门店、举全集团之力复刻胖东来，这场悲壮而决绝的自救行动，既是企业个体命运的转折注脚，更是全国传统商超集体性生存焦虑的集中爆发。

那些曾承载几代人记忆的超市卖场，如今正站在十字路口：一边是技术迭代带来的渠道重构，一边是消费主权崛起引发的价值重估，一边是资本耐心消退倒逼的效率革命，三重压力交织，令传统模式举步维艰。

永辉的“全盘借鉴”，确为行业提供了极具参考价值的操作蓝本，但必须清醒认识到，胖东来的不可复制性，根植于其独一无二的文化基因——那种对员工发自内心的珍视、对商品近乎偏执的敬畏、对顾客毫无保留的诚意，远非空间改造或流程优化所能速成。

传统商超若想真正破局，不能止步于“抄作业”，而应立足自身资源禀赋，回归零售本质：以真实需求为原点重构商品力，以用户旅程为线索打磨服务力，以数字技术为杠杆提升组织力，以长期主义为信仰锻造品牌力。唯有如此，方能在激烈博弈中重建不可替代性。

永辉的转型仍在进行时，它的每一步探索、每一次试错、每一回调整，都将成为中国实体零售进化史上的重要坐标；其成败得失，不仅关乎一家企业的存续，更将为千万家同行照亮前路。