叶国富的“豪赌”与加盟商的“隐痛”：名创优品“腾笼换鸟”

名创优品无疑是一个通过“极致性价比”和“IP联名”获得巨大成功的企业。

然而，当我们剥离掉品牌方在资本市场上光鲜亮丽的叙事，深入到商业模式的最底层——加盟商的生存状态时，会发现这个庞大的零售帝国正面临着一场静水流深的危机。

品牌加盟，本质上是一门极其精明的“高杠杆”生意。它允许品牌商以极低的资本风险，撬动全社会的民间资本来迅速铺开规模。在这个模型中，品牌商享受的是规模效应带来的高溢价，而经营杠杆与财务杠杆的风险，则大多被下沉到了每一个具体的加盟商肩上。但这套逻辑能够跑通的前提只有一个：加盟商必须赚钱。一旦这个核心链条出现松动，杠杆就会变成绞索。

增长的疲态：当单店模型不再性感

对于加盟商而言，评判一门生意好坏的标准并非品牌方的股价，而是两个最朴素的经营指标：同店销售增长率与闭店率。遗憾的是，名创优品在这两个核心维度上，正显露出令人不安的信号。

根据2024年的市场表现来看，名创优品的单店模型正在遭受严峻挑战。在中国内地市场，同店GMV（商品交易总额）出现了中高个位数的下滑；即便是在被视为“第二增长曲线”的海外市场，其增速也已放缓至中个位数。

同店销售的下滑，意味着单店的盈利能力在被稀释，对于背负着租金、人工和库存压力的加盟商来说，这是利润红线失守的前兆。

更为直观的痛感来自于“闭店率”。按照行业通用的计算公式（当期关闭门店数 / [(期初门店数+期末门店数)/2]），名创优品在2023年和2024年的闭店率分别为6.7%和7.3%。这两个数字如果单独看或许并不惊人，但若置于头部连锁零售品牌的坐标系中横向对比，名创优品的加盟商流失速度显然偏高。

这意味着，虽然名创优品的门店总数还在增长，但这种增长在一定程度上是建立在“高换手率”基础之上的。旧的加盟商因经营不善退出，新的加盟商带着资金入场，品牌方依靠新店的装修费、首批货款依然能维持现金流，但对于那些倒在黎明前的加盟商来说，这却是实实在在的资本亏损。

财报里的“隐形游戏”

如果说经营数据的下滑是市场周期的必然，那么财务披露口径的突然变更，则更像是一种“欲盖弥彰”的策略。

长期关注名创优品的投资者会发现一个微妙的变化：在2024年及以前的财报中，名创优品一直保持着较高的透明度，会分别详细披露“当期新开业门店数”和“当期关闭门店数”。这种分开披露的方式，能让市场清晰地看到品牌的“新陈代谢”能力——不仅知道开了多少家，更知道死了多少家。

然而，到了2025年中报，这一惯例被打破了。名创优品不再单独披露当期新增和关闭的具体数量，而是将两项数据合并，直接披露一个“当期净增加/减少门店数”。

这看似是一个微小的会计处理调整，实则切断了外界观察其真实生存状况的关键窗口。在同店销售下滑的背景下，模糊处理闭店数据，很容易让人联想到这是为了掩饰日益难看的“关店潮”。通过只展示净增量，品牌方可以继续维持“规模持续扩张”的繁荣假象，而外界却无法再通过公开数据推算出真实的闭店率。

这种信息不对称的加剧，不仅是对投资者的不透明，更是对潜在加盟商的一种误导。叶国富这种熟悉的财技操作，让人不禁对名创优品这一阶段真实的渠道健康度打上问号。

“腾笼换鸟”：谁是笼中被换掉的鸟？

在经营承压与数据隐匿的背后，是叶国富更大的野心与焦虑。

2024年10月，叶国富在公开场合抛出了一项激进的战略——“腾笼换鸟”。他提出在今明两年内，要将名创优品80%的门店关闭重开，彻底改变店铺模型和产品结构，以此实现从“杂货零售”向“文化创意”的品牌跃迁。他认为，原来的杂货小店模式已经不符合名创优品当前主攻IP运营的平台战略。

战略转型的逻辑听起来无懈可击：消费升级，品牌向上。但落地到执行层面，这却是一个巨大的资本黑洞。我们要问的是：这80%门店“关闭重开”的成本，究竟由谁来买单？

“关闭重开”意味着装修要重做、货架要重摆、产品要重进，这本质上是一笔巨大的资本性支出（CAPEX）。在名创优品的轻资产模式下，这笔钱大概率依然需要加盟商来掏。对于那些本来就因同店销售下滑而利润微薄的老加盟商而言，这无异于一场生与死的赌局：跟进，需要再投入巨资，且面临转型后客流是否买账的不确定性；不跟进，则意味着被品牌抛弃，成为那只被换掉的“旧鸟”。

叶国富口中的“腾笼换鸟”，说得轻描淡写，但这可能意味着一轮残酷的“加盟商大清洗”。原本的低线城市、小规模、杂货属性强的加盟商，如果无法承担升级的成本，将注定成为名创优品品牌升级路上的牺牲品。

名创优品正在极力想要摆脱“十元店”的标签，向着全球化的IP巨头迈进。但这艘巨轮转向时掀起的巨浪，或许正无情地拍打在那些曾经不仅贡献了资金、更帮助其打下江山的加盟商身上。对于他们来说，这场“腾笼换鸟”的大戏，看到的不是未来的星辰大海，而是眼前的生存危机。