经销商，不要把“身家性命”压在一个渠道

点击上图，查看往期优秀营销数字化案例

来源：新经销 ID：New-distribution 作者：高级研究员 海游

···编者按···

在渠道碎片化与消费行为数字化的双重冲击下，快消品经销商正面临生存模式的根本性重构。文章以2026年的市场视角尖锐指出，依赖单一渠道的“长板逻辑”已失效，经销商必须通过全渠道布局构建抗风险能力。而实现这一转型的核心引擎，正是数字化能力的系统植入。

数字化在此过程中远非工具，而是重塑渠道价值的底层逻辑。它体现在三个层面：其一，通过终端动销数据、O2O交易记录与即时零售的实时反馈，将模糊的市场感知转化为精准的“数据罗盘”，驱动选品、铺货与促销策略的动态优化；其二，以B2b平台、O2O模型为枢纽，将传统多级分销体系重构为高效、透明的柔性供应链网络，极致压缩运营成本；其三，借助抖音本地生活等区域电商平台，将渠道功能从“交易场”扩展为“品牌在地化传播与用户运营”的新阵地。

这标志着经销商的角色必须从“物流中间商”升级为“本地化市场的数据服务商”。其核心竞争力不再仅是资金与仓储，更是整合线下网点资源、运用数据优化本地供给效率的能力。唯有主动拥抱这场以数据为驱动的渠道进化，方能在过剩时代掌握不可替代的话语权。

···正文···

经销商的销量与利润更多的是来源于渠道力量，渠道不仅是快消品经销商实现销售的途径，更是其在复杂市场环境中生存和发展的核心竞争力所在。

多元化的渠道策略可以帮助经销商分散风险，当某一渠道受到市场波动、政策变化或竞争影响时，其它渠道仍能维持业务的稳定，避免因单一渠道的衰退而导致整体生意受损。

今天我们就聊聊经销商在2026年该如何做好渠道布局？

线下四渠道要补短板

思考一个问题：过剩时代商贸公司如何保存量？

讲一下去年江西两个经销商案例，一个经销商主营校园渠道，产品结构高度依赖于校园，近两三年也顺风顺水，9月份一纸政策通知校园关闭售点，结果生意体量腰斩，一度进入经营困局。

另一个经销商主营现代渠道，生意模式高度依赖于卖场系统，近两年卖场虽然开始萧条，但勉强可以维系生存，8月份当地卖场系统倒闭一个，生意体量压缩三分之一，开始举步维艰。

两个案例告诉我们：增量时代，经销商四大渠道利用长板原理就可以过得很好；过剩时代，线下四大渠道只要有短板，对于经销商而言就是一颗定时炸弹。

一、现代渠道要做好四点

其一，提升网点精细管理

1. 终端覆盖最大化：确保产品在核心终端的高渗透率，覆盖90%以上核心终端

2. 价盘稳定：通过防窜货、价格监控等手段，保障经销商利润，减少乱价现象

3. 数据驱动决策：利用终端动销数据优化生产、营销策略，实现资源精准投放

其二，提升网点活动效益

1. 精准定位目标客户：通过市场调研和数据分析，明确网点周边消费者的需求、偏好和购买习惯，针对性设计活动。

例如，针对年轻上班族的便利店，可推出便捷、健康的零食组合促销；针对家庭消费者的超市，可推出家庭装产品优惠活动。

2. 加强与渠道商的合作：

• 共享信息与资源，与网点保持密切沟通，及时了解库存、销售数据和消费者反馈，共同制定促销计划和补货策略；

• 联合营销，与网点合作举办活动，如联合折扣、店内促销、社区推广等，分担成本并扩大活动影响力；

• 培训与支持，为网点员工提供产品知识和销售技巧培训，提高其推广产品的积极性和专业性。

其三，必须重视O2O

线上线下相结合是现代渠道转型的必经之路，是顺应形势，经销商必须匹配相关的操作技能。

其四：内购团购高覆盖

渠道经营不可忽视其内部员工的消费能力，其次是如何将内部员工发展为KOC、KOL，然后不能忽视现代渠道的社会关系，依托现代渠道做好团购是销量增长的另一突破口。

二、流通渠道要做好三点

一是渠道伙伴要体系化运营：这里面涉及到渠道伙伴选择与评估、渠道网络布局与优化、合作模式与利益分配、渠道风险管理等，哪一个经销商先建立这个体系，哪一个经销商就会拔得头筹。

二是强化运营流程，包含渠道伙伴管理、终端网点管理、物流配送管理、信息流通与协同、促销与营销管理等，有了流程化才不至于东一榔头西一棒槌。

简单说一下促销与营销管理策略。

• 首先是制定精准促销策略，根据市场需求、产品特点和消费者行为，制定针对性的促销策略。如节假日促销、新品推广促销、会员专享促销等，通过价格优惠、赠品、抽奖等方式，吸引消费者购买产品；

• 其次是强化终端促销执行，加强对终端门店促销活动的执行监督，确保促销活动按照计划顺利进行，提供必要的促销物料支持，如海报、宣传单页、试吃品等，提高促销活动的效果；

• 最后是整合营销资源：整合线上线下营销资源，开展全方位的营销活动。通过社交媒体、电商平台、线下活动等多种渠道，进行品牌宣传和产品推广，提高品牌知名度和产品曝光度。

三是建立有效的激励体系，薪酬体系是一个大课题，经销商研究不明白，就无法高效激活团队。

薪酬体系几个关键点，首先是模式，你和员工是雇佣关系还是合伙关系？其次是收益逻辑，员工赚的是提成还是分润？最后是KPI考核，有没有主次之分，有没有轻重缓急，考核不能“多如牛毛”。

三、校园渠道“三必做”

内部超市100%做好；宿舍楼自贩机100%有货；如涉及到餐厅售卖（方便食品），餐厅最好做到100%专卖。很多时候，做好1个校园相当于10个乡镇。

四、特通做好“三开发”

景区、工厂必开发；铁路、公路、机场、自贩机必合作；网吧、休闲场最好做到专卖。特通是经销商的门面，是品牌商印象的加分项。

线上四渠道做好布局

再思考一个问题：过剩时代商贸公司如何做增量？

今天有一个共识，是消费者的购物习惯发生了变化。

之前信息、交易、交付都在线下完成，例如逛超市，看到了某产品促销信息，然后一手交钱，一手带货走。

现在获取信息的方式有一部分挪到了线上，比如刷抖音看到某产品信息，外卖平台看到了某产品信息，在平台上交易，快递或者自提实现交付。

所以经销商要适应这种变化，提前布局，先发制人总是强于受制于人。

1. 要建立与B2b平台商的合作

利用互联网技术提升运营效率，利用供应链优化经营利润，这是快消品行业发展的必然。

随着人力成本的不断提升，用户追求极致性价比的消费环境，单品牌的深度分销很难支撑大型商贸公司的运营成本，部分经销商结合品类优势，做品类深分，可以维持正常经营，但是品类的尽头是更多的品类，更多的品类如何经营？以B2b为基点的供应链服务商显然是一个很好的选择。

所以摆在经销商面前的有两条路，一是自建B2b平台，二是与当地B2b平台商合作，我个人目前偏向于经销商先与B2b平台合作，少赚钱交学费，避免不必要的损失。

2. 要建立区域O2O的运营模型

O2O侧重于将线上流量引导至线下门店，强调“到店”消费，适合计划性、半计划性需求。商家以线下门店为核心，注重到店服务体验、专业咨询和品牌建设，线上平台主要用于展示信息和引流。

竞争焦点在于渠道覆盖、价格优势、SKU丰富度和线下服务品质，用户更关注性价比和到店体验。

就经销商而言，这是渠道网点应对客流量增长的一种手段，有些经销商整天喊自己要从经营渠道下沉到经营用户，O2O就是很好的抓手，做好产品策略与选品、价格与促销管理、库存供应链管理等便可以轻松入门。

3. 要拥抱即时零售：

即时零售聚焦于满足用户的即时性、紧急性需求，如突然想吃一包薯条、想喝一瓶饮料等，用户追求“即想即得”，对时效性要求极高，价格敏感度较低。

以“线上下单、线下30分钟至1小时送达”为核心，门店或前置仓作为履约节点，通过平台骑手快速配送，实现“到家”服务，履约链路更短、效率更高。

商家需强化库存管理、拣货效率和骑手协同，确保商品快速出库配送，同时需提供在线专业服务，以满足用户即时需求。

就经销商而言，未来的竞争壁垒，不再是品牌产品资源，而是协同终端网点提升服务消费者的效率，经销商合作有三种形式：

其一是平台外卖模式，很多网点有自己合作外卖平台（美团闪购、京东到家/秒送、淘宝闪购、饿了么等），经销商如何协同网点融入，需要思考；

其二是零售商自营模式，很多网点，尤其是卖场和连锁系统有自己的小程序、APP等线上超市，以盒马、永辉超市等为代表。平台利用线下商超门店作为仓储和配送中心，用户既可以在线上下单，也可以到店自提或享受配送服务，经销商要积极关注并合作起来；

其三是平台自营模式，前置仓模式，以叮咚买菜、盒马鲜生、朴朴超市、小象超市等为代表。平台在城市周边或社区附近设立小型仓储设施（前置仓），集中采购和存储商品，用户下单后，由前置仓工作人员进行分拣、包装，并通过自建骑手团队或第三方配送平台将商品配送给用户。

这些平台后期出现会越来越频繁，经销商要研究起来。

4. 区域电商平台：

这里我提一下抖音本地生活，通过短视频和直播带货，与商家合作开展本地生活服务，包括餐饮团购、到店服务以及部分商品的即时配送，借助流量优势吸引用户参与即时消费。

这种模式既是销售渠道，又是品牌在地化传播及消费者在地化运营的窗口，就经销商而言算是媒体碎片化时代的红利，越早运营，越早受益。

这不仅仅是渠道布局的调整，更是一场关于“中间商”身份的升级进化。

谁能率先完成这次进化，谁就能在过剩时代掌握话语权。

点击下方关键字，查看原创热文

典型案例：| | | | | | |

理念解读：| | | | | |

应用场景：| | | | | | | | | |

业务系统：| | | | | | |

数智科普：| | |

米多是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，为企业提供顶层设计（营销数字化蓝图/架构/体系等）、系统规划（一物一码/智能营销/渠道管理）及运营落地（扫码发红包/一元换购/五码合一等）提供服务，用数字化驱动业务增长。